مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها

روزنامه دنیای اقتصاد - پنج شنبه 1 مهرماه 1389

مترجم: دكتر جعفر خيرخواهان
وبلاگ‌نویسی از پدیده‌های جدید و مهم اجتماعی، سیاسی و اقتصادی است که با اتکا به اینترنت ممکن شده است. اقتصاددانان زیادی هم برای انتقال افکار خود و هم برای ایجاد رابطه ای نزدیک و پویا با دانشجویان به طور مرتب در وبلاگ‌های خود یادداشت می‌نویسند.

«وبلاگ بکر- پوسنر» یکی از مهم‌ترین وبلاگ‌های اقتصادی است که از دسامبر 2004 در آدرس http://www.becker-posner.blog.com آغاز به کار کرد.
در وبلاگ بکر – پوسنر که قالب نامتعارفی دارد، هر بار یک موضوع خاص به بحث گذاشته می‌شود. موضوعاتی که در این وبلاگ مورد بحث قرار می‌گیرند، بسیار جالب توجهند. نویسنده‌های ثابت این وبلاگ، دو صاحب نظر شهیر در تحلیل اقتصادی یعنی گری بکر و ریچارد پوسنر هستند. گری بکر که در دسامبر سال 1930 در پنسیلوانیا به دنیا آمد، استاد دانشگاه شیکاگو و برنده نوبل سال 1992 است. وی از دانشگاه پرینسون مدرک کارشناسی و از دانشگاه شیکاگو دکترای خود را دریافت کرد.
بکر از سال 1957 تا 1968 در دانشگاه کلمبیا و پس از آن در دانشگاه شیکاگو به تدریس پرداخت. وی در دانشگاه شیکاگو با دانشکده‌های جامعه شناسی و بازرگانی پیوندهای زیادی ایجاد کرده، علاوه بر انتشار مطالب عالمانه درباره طیف گسترده موضوعات اقتصادی نظیر آموزش، تبعیض، نیروی کار، خانواده، جرم، اعتیاد و مهاجرت برای سال‌های متمادی یک ستون ماهانه نیز در نشريه بیزينس ویک داشت. ريچاردپوسنر نيز در سال 1939 در نیویورک به دنیا آمد و از دانشگاه‌ هاروارد در رشته حقوق فارغ‌التحصیل شد. پوسنر اکنون قاضی دادگاه تجدید نظر در شیکاگو و استاد دانشکده حقوق دانشگاه شیکاگو است. وی تالیفات زیادی را به چاپ رسانده و یکی از شخصیت‌های مهم در حوزه حقوق و اقتصاد است. نوشته‌های او در زمینه قوانین ضدتراست، حوزه خصوصی، سقط جنین، تخطی از قرارداد، مواد مخدر، حقوق حیوانات و شکنجه بسیار تاثیر گذار بوده است. در وبلاگ بکر- پوسنر مباحث کارشناسی علم اقتصاد منتشر می‌شود. گستره موضوعات مطالب مطرح شده بسیار قابل‌توجه است و دقت در مباحث، تحسین خواننده را بر می‌انگیزد. مطالب ارائه شده در این وبلاگ متشکل از یک مقاله اصلی کوتاه به قلم یکی از این دو شخصیت بزرگ علم اقتصاد و پاسخ کوتاه نفر دیگر است. در آخر نیز هر یک از این دو نفر با توجه به نکته‌هایی که فرد دیگر و خوانندگان وبلاگ مطرح کرده‌اند، ممکن است در بخشی با عنوان پس تاملات مسائلی را که به ذهنش می‌رسد بیان کرده، یک جمع‌بندی ارائه دهد.
ممکن است در نگاه اول به نظر بیاید که مسائلی که در این وبلاگ مطرح می‌شود، به علم اقتصاد ربطی ندارد؛ اما مسائل گوناگون را می‌توان با دید اقتصادی تحلیل کرد. در واقع امروزه بر خلاف قبل، دیگر علم اقتصاد به عنوان علم به كارگيري منابع کمياب برای توليد كالاها و خدمات گوناگون در نظر گرفته نمی شود.
در تعریف جدیدتر، علم اقتصاد (با این فرض که انتخاب عقلایی اصل هدایت‌گر کنش‌ها است) چگونگی واکنش افراد و سازمان‌ها به تغییر انگیزه‌ها را بررسی می‌کند. روزهای پنج‌شنبه، برخی از مباحث مطرح شده در این وبلاگ از نظر خوانندگان روزنامه می‌گذرد.

فعاليت‌ اجتماعي با نگاهي به سودآوري

گري بکر
آیا شرکت‌ها مسوولیت‌هایی فراتر از تلاش در حداکثر ساختن منافع (ارزش) سهامداران، پایبند بودن به قراردادهای صریح و ضمنی و اطاعت از قوانین کشورهای متفاوتی که در آنها فعالیت می‌کنند، دارند؟ پاسخ من البته «خیر» است، اگر چه شرکت‌ها با حداکثر ساختن منافع سهامداران، عمل به قراردادها و اطاعت از قوانین، در واقع به بسیاری از اهداف ادعایی همان کسانی کمک می‌کنند که می‌گویند شرکت‌ها باید با حفاظت از محیط‌زیست، ملاحظه اثرات رفتار شرکت بر سایر طرف‌های ذی‌نفع و سهیم ‌شدن در آرمان‌های متعالی، «مسوولیت اجتماعی» نیز داشته باشند؛ در عین حال، به نظر من قانون، قرارداد و استفاده فردی از منابع در اختیار، به‌جای مسوولیت و رفتار گروهی باید روش پیاده کردن اهداف گوناگون اجتماعی باشد.
ارجاعاتی که به رفتار شرکت‌ها می‌شود در واقع امر به معنای رفتار مدیریت عالی شرکت است که اساسا از سوی سهامداران و از طریق نمایندگان آنها که اعضای هیات مدیره باشند به خدمت گرفته شده‌اند. در بیشتر موارد، کاملا واضح است که مدیریت باید سعی کند منافع سهامداران را ازطریق سیاست‌های مناسب قیمت‌گذاری، انتخاب نوع محصولاتی که به بازار عرضه می‌کند، تعیین مکانی که کارخانجات را مستقر می‌سازد و غیر آن افزایش دهد. مدیران ارشدی که در انجام چنین وظایفی کوتاهی کنند، مشمول انقضای خدمت و فسخ قرارداد کاری، چه از طریق به تصرف و کنترل بنگاه‌های دیگر درآمدن و چه با اخراج از سوی هیات مدیره می‌شوند. در واقع به‌نظر می‌رسد با گذشت زمان دوره تصدیگری مدیران شرکت‌ها کوتاه‌تر شده است.
در بسیاری وضعیت‌های دیگر، تضاد ظاهری بین هدف حداکثرسازی منافع سهامدار و اهداف اجتماعی با بررسی دقیق‌تر ناپدید می‌شود. یک شرکت به موسسات خیریه محلی پول می‌دهد، کمک‌های اعطایی خود به برنامه‌های زیست محیطی را مهم جلوه می‌دهد و کارهایی را می‌کند که تنها در ظاهر آن به‌نظر می‌رسد منافع سهامدار کاهش می‌یابد؛مي‌گويم در ظاهر چون‌ این رفتارها به قدر کفایت مقررات دولتی را در جهت منافع بنگاه بهبود می‌بخشد که بر سودآوری آن تاثیر می‌گذارد یا یک شرکت ممکن است در خدمت آرمان‌های عمومی مختلف باشد، شبیه شرکت بستنی‌سازی بن‌اند‌جری که در گذشته این کار را می‌کرد، چون‌ با چنین کاری مشتریانی جذب شرکت خواهند شد که خواهان پشتیبانی از این آرمان‌ها هستند و پشتیبانی خود را تا حدی با خرید محصولات شرکت‌هایی که به این آرمان‌ها کمک می‌کنند، اعلام می‌دارند.
برخورد خوب داشتن با کارمندان که در ظاهر امر سودآوری شرکت را کاهش می‌دهد، اغلب در واقعیت با معیارهای حداکثرسازی منافع سهامداران سازگار است؛ در عین حال که به قوانین و قراردادها نیز احترام گذاشته می‌شود. برای مثال شاید عجیب باشد که یک شرکت منافع سهامداران را با حفظ کارگران مسنی افزایش می‌دهد که سنشان فراتر از آنی است که بهره‌وری بالایی داشته باشند تا دستمزد پرداختی به آنها را توجیه کند. علت این است که بیرون ‌نکردن کارگران مسن‌، کارگران جوان‌تر با دستمزدهای پایین‌تر را جذب این شرکت می‌کند؛ چون‌ آنها نیز انتظار دارند وقتی به سن پیری رسیدند با آنها نیز همین‌طور معامله شود یا کارمندان سرمایه انسانی خود را با آموزش حین کار تقویت می‌کنند؛ به این دلیل که قرارداد صریح یا توافق ضمنی با کارفرماهای خود دارند که درآمدشان در طول دوره خدمت بالا خواهد رفت؛ چون سرمایه‌گذاری انسانی بهره‌وری‌شان را بالا می‌برد. اگر زمانی که دوره خدمت و بهره‌وری کارکنان افزایش یافته است، شرکت دستمزد آنها را به ‌نحو شایسته‌ای بالا نبرد؛ چون‌ تشخیص می‌دهد این کارکنان فرصت‌های کاری خوبی در سایر شرکت‌ها ندارند چنین کاری با معیارهای اعلامی من ناسازگار خواهد بود. این رفتار ناقض توصیه من است که یک شرکت باید منافع سهامداران را مشروط به اطاعت از همه قوانین و رعایت قراردادهای ضمنی و نیز صریح حداکثر سازد.
یک مثال هم در اینجا می‌آوریم درباره آنچه که من معتقد نیستم شرکت‌ها باید انجام دهند. یک شرکت جهانی که در کشوری فقیر فعالیت می‌کند لازم نيست دستمزد بالاتری به نیروی کار بزرگسال یا کودکان بپردازد (این دستمزد با توجه به کیفیت نیروی کار تعدیل شده است)، مادامی که دستمزدهای بالاتر، سود شرکت را پایین‌آورد. من فرض را بر این می‌گذارم که دستمزدهای پرداختی شرکت‌ها، هیچ‌ کدام از قوانین یا قراردادهای کشورهایی که در آنها فعالیت دارند را نقض نمی‌کند و اینکه آنها دستخوش چنان شهرت بدی نيستند که سودهایشان واقعا افزایش یابد اگر دستمزد بیشتری بپردازند. من این نکته را بیفزایم که فشار ‌آوردن به شرکت‌ها براي پرداخت دستمزدهای بالاتری در بازار کار کشورهای در حال توسعه تعداد کارگران استخدامی شرکت‌های بین‌المللی در آنجا را کاهش می‌دهد و شرایط فلاکت‌بار جمعیت فقیر این کشورها را به جای اینکه بهتر سازد بدتر می‌کند.
حتی در مواردی که مسوولیت اجتماعی، کمکی به سودآوری نمی‌کند، مدیریت عالی شاید خواهان استفاده از منابع شرکت در راه‌هایی مثل پیشبرد اهداف زیست‌‌محیطی باشد (که الزام قانونی ندارد)، به گروه‌های موسیقی محلی کمک کند، تجارت منصفانه قهوه یا سایر محصولات را تشویق کند و در سایر فعالیت‌ها حضور پیدا کند تا مطلوبیت، پرستیژ و جایگاه مدیران را در جوامع محلی بالا می‌برد. در حالت وجود بازار رقابتی برای خدمات مدیران، مدیریت چنین شرکت‌هایی مجبور خواهند بود درآمد، مزایا و سهام بسیار کمتری دریافت کنند تا در واقع تاوان دارایی‌ها و سودهای از دست رفته شرکت بشود که آنها برای بالا بردن رفاه شخصی و جایگاه اجتماعی خود استفاده می‌کنند. بنابراین در چنین بازار مدیریت رقابتی، مدیریت اساسا در رفتار «مسوولانه اجتماعی» از محل عایدات خودشان مشارکت می‌ورزد. چنین کاری منافع سهامدار را پایین نمی‌آورد و با معیار من سازگاری دارد.
اگر مدیران شرکت جایگاه مستحکمی پیدا کرده باشند، احتمال دارد که آنها قادر به حاتم‌بخشی کردن منابع شرکت به گروه‌های زیست‌محیطی و سایر گروه‌های اجتماعی باشند بدون اینکه درآمد و مداخل شخصی‌شان پایین بیاید بلکه به جای آن سود سهام و سایر مبالغ پرداختی به سهامداران را پایین می‌آورد. اما حتی این کار هم بر بازده سهامداران تاثیر منفی نمی‌گذارد اگر مدیریت به‌جای این ‌کار می‌توانست درآمد، مزایا یا حق اختیار سهام را برای خودش بردارد. بسته به اینکه مدیران با درآمدهای بالاتر خود چه کاری انجام داده باشند، استفاده از سود شرکت برای آرمان‌های اجتماعی خاص احتمال دارد به برون‌دادهای اجتماعی بهتری منجر شود. اما قطعا یک هدف مهم هر گونه اصلاحات در مدیریت شرکت، باید کاهش استحکامات و برج ‌و باروی مدیریت و تزریق رقابت بیشتر به بازار مدیران ارشد و سایر رهبران عالی شرکت باشد.
درجه رقابت بازار مدیریت عالی هر اندازه که باشد، بازار مالکیت سهام بی‌اندازه رقابتی است. آن دسته از سهامداران که دوست دارند شرکت‌ها از سودهای بالقوه و احتمالی برای اهداف زیست‌ محیطی و سایر آرمان‌های اجتماعی استفاده کنند، تمایل به خرید سهام شرکت‌هایی را پیدا خواهند کرد که چنین کاری انجام می‌دهند، حتی اگر به معنای دریافت نرخ بازده پولی پایین‌تر بابت سرمایه‌گذاری‌هایشان باشد. اگر تعداد کافی از این سهامداران وجود داشته باشد، پس شرکت‌هایی که به این امور می‌پردازند منافع سهامداران را حداکثر خواهند ساخت و رفتار آنها با معیارهای رفتار شرکتی که من طرفداری می‌کنم سازگار خواهد بود.
اما سهامدارانی با چنین میزان آگاهی اجتماعی، بخش کوچکی از همه مالکان سهام را تشکیل می‌دهند، به‌ویژه اگر صندوق‌ها و سرمایه‌گذاران نهادی بزرگ را در نظر بگیریم. این صندوق‌های سرمایه‌گذاری از رفتن به سمت شرکت‌هایی که «مسوول اجتماعی» دارند رویگردان خواهند بود تا زمانی که قیمت سهام این شرکت‌ها به‌حد کافی سقوط کند تا نرخ بازده تعدیل شده با ریسک آنها، شبیه نرخ بازده شرکت‌هایی بشود که خود را درگیر این امور اجتماعی نکرده‌اند. این دلالت دارد شرکت‌های جدیدی که انتظار می‌رود به اهداف اجتماعی گوناگون فراتر از کسب سود و احترام به قوانین و قراردادها کمک کنند، قیمت عرضه اولیه سهام آنها پایین‌تر خواهد بود. در آن حالت، بنیان‌گذاران شرکت‌های علاقه‌مند به مسائل اجتماعی هزینه مسوولیت اجتماعی خود را متحمل خواهند شد. این رفتار مناسبی بوده و قابل ایراد و سرزنش نیست. من فقط زمانی برآشفته می‌شوم که مدیران، بنیان‌گذاران یا سایرینی که شرکت‌ها را تحت کنترل دارند به شیوه «مسوولیت اجتماعی» رفتار می‌کنند، اما سعی دارند هزینه رفتار کردن به این شیوه را به دوش دیگران بیندازند به‌جای اینکه خودشان هزینه‌ها را متحمل گردند.

ديد مثبت سهامداران درباره فعاليت‌هاي اجتماعي شركت‌ها

ريچارد پوسنر
من تقریبا با هر چیزی که بکر در این باره می‌گوید موافقم، اما چند اصلاح و شرط را پیشنهاد خواهم داد. به نظر من وضعیتی قابل‌ تصور است که کمک‌های نیکوکاری «خالص» توسط شرکت‌ها، یعنی کمک‌هایی که سوددهی را افزایش نمی‌دهد بتواند به سهامداران نفع برساند. با این فرض که اکثر سهامداران مقداری پول صرف کمک‌های نیکوکاری می‌کنند، آنها خواهان این هستند شرکت‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند مختصری هدایا و کمک‌های نیکوکاری بدهند؛ چرا که در مقام نظر، شرکت‌ها اطلاعات بیشتری نسبت به افراد دارند که کدام امور نیکوکاری ارزشمندتر هستند. برای مثال تفاوت بسیار زیادی بین موسسات نیکوکاری از نظر بودجه‌ای که صرف کارهای اداری و غیرعملیاتی خود می‌کنند وجود دارد (شامل حقوق و مزایا جانبی اختصاص یافته به کارکنان نهاد خیریه)، نسبت به مبلغی که آنها صرف اهداف واقعی نیکوکاری می‌کنند. قاعدتا شرکت‌ها در جایگاه اطلاعاتی بهتری نسبت به افراد قرار دارند که کدام موسسات نیکوکاری کارآترند؛ اگر این‌چنین است پس سهامداران رضایت ضمنی دارند که شرکت‌هایشان تا یک حدودی کمک‌های نیکوکاری بکنند. اما نه خیلی زیاد. دلیل آن این است که نیکوکاری یک شخص، شیطنت و شرارت شخص دیگر است: سهامداری که مخالف سقط جنین بر اساس باورهای دینی است احساساتش جریحه‌دار خواهد شد اگر که شرکتش به برنامه تنظیم خانواده کمک مالی کند. اهمیت عملی این نکته در این است که شرکت‌ها از مشارکت در امور نیکوکاری مناقشه‌انگیز خودداری می‌کنند، به‌طوری که مساله رضایت ضمنی این می‌شود که آیا سهامدار دوست دارد شرکت متبوعش مختصر مشارکتی در یک مجموعه امور نیکوکاری که مناقشه‌انگیز نیستند، داشته باشد یا خیر.
به دلیلی که در بالا به ذهن من خطور کرد و نیز به یک دلیل اضافی که از زاویه مالیاتی مطرح می‌شود پاسخ احیانا «بلی» است. اگر سهامدار سود سهام دریافت می‌کند، شرکت بابت درآمدی که از محل آن سود سهام پرداخته است مالیات بر درآمد شرکت‌ها را خواهد پرداخت. فرض کنید شرکت و سهامدار هر دو در طبقه درآمدی 20‌درصدی قرار دارند. شرکت 10‌دلار درآمد دارد که 2‌دلار آن را مالیات می‌پردازد و 8‌دلار را به سهامدار می‌دهد. سهامدار 8‌دلار را به امور نیکوکاری می‌دهد که برای وی 4/6‌دلار هزینه برمی‌دارد چون‌ که او 20درصد تخفیف (معافیت) مالیاتی می‌گیرد. اگر سهامدار می‌خواهد موسسه نیکوکاری 10‌دلار داشته باشد، او باید دست به جیب شود و 2‌دلار دیگر بدهد که برای وی 6/1‌دلار هزینه برمی‌دارد (چون‌ که 20‌درصد تخفیف می‌گیرد) و بنابراین هزینه کل وی از بابت دادن 10‌دلار به امور نیکوکاری 8‌دلار است. اینک فرض کنید که در عوض، شرکت مستقیما 10‌دلار را به امور نیکوکاری می‌دهد، این هزینه‌ای برای بنگاه است که تخفیف مالیاتی به آن تعلق می‌گیرد و بنابراین برای بنگاه فقط 8‌دلار خرج برمی‌دارد. پس سهامدار 2‌دلار تخفیف مالیاتی‌اش را از دست می‌دهد به این معنا که هزینه کل برای او از جهت این انتقال، مثل قبل 8‌دلار است. اما وضع مالی شرکت به مبلغ 2‌دلار بهتر شده است چون‌ که با 10‌دلاری که به امور نیکوکاری داد از مالیات بر درآمد شرکت معاف گردید و هر چیزی که به شرکت فایده برساند به نفع سهامدار نیز هست.
با توجه به وجود فشارهای رقابتی در بازار محصول و نیز بازار سرمایه، مخارج نیکوکاری که حداکثرکننده سود نیست، چون هزینه این کار از منافع خصوصی که بکر فهرست می‌کند (روابط عمومی، تبلیغات، ارتباطات دولتی و غیر آن) تجاوز می‌کند، بعید است رقم قابل‌توجهی باشد. حتی اگر سهامداران عملا مدیران شرکت را مقید به حداکثر ساختن سود نکرده باشند، قبول مخارجی که هزینه‌ها را کاهش نمی‌دهد یا کیفیت محصولات شرکت را افزایش نمی‌دهد، شرکت را در موقعیت نامساعد و ضعیف رقابتی نسبت به بنگاه‌هایی قرار می‌دهد که چنین مخارجی را متحمل نشده‌اند.
قضیه غامض‌تر مربوط به سیاست شرکت در اطاعت کردن از قوانین است. از زاویه دید محدود یک سهامدار، این طور به‌نظر می‌رسد که مدیران شرکت باید فقط زمانی از قوانین اطاعت کنند که هزینه‌های مورد انتظار نقض قانون، از منافع انتظاری آن پیشی می‌گیرد. به‌طوری که شاید تصور شود، مدیران در برابر سهامداران خود وظیفه دارند که از قانون اطاعت نکنند، به ‌ویژه در کشورهایی که عمل به قانون بسیار ضعیف است. برای مثال در کشوری که قوانینی در مخالفت با کار کودکان وضع کرده است؛ اما قدرت به اجرا درآوردن آن را ندارد. این یک مورد از ناسازگاری عینی بین تعهدات اخلاقی و وظیفه حداکثر ساختن سود بنگاه است. به نظر من، با توجه به منافع بیرونی رعایت قانون (یعنی منافع اجتماعی که جدای از منافع خصوصی است)، این استدلال اخلاقی است که باید حاکم شود، به‌ طوری که سهامدار نتواند یقه‌ مدیریت شرکت را با این استدلال بگیرد که باید قانون را نقض می‌کردی و از وظیفه وکالت‌ داشتن حداکثرسازی سود برای سهامداران تخطی کرده‌ای، حتی وقتی که شرکت واقعا می‌توانست قسر در رود و از مجازات قانونی در امان باشد.
استدلال دیگر بر اساس پیامد بیرونی خودداری از رشوه‌دادن مطرح می‌شود. در پشت قانون مصوبی که بنگاه‌های آمریکایی را از رشوه‌ دادن در خارج حتی در آن کشورهایی که رشوه به‌شدت رواج دارد، منع می‌کند استدلالی خوابیده است. استدلال این است که کاهش مقدار رشوه در آن کشورها در درازمدت به نفع بنگاه‌های آمریکایی خواهد بود، زیرا بازارهای کشورهای مربوطه را بازتر و آزادتر می‌سازد که به نفع بنگاه‌های کارآی آمریکایی است.
از اینها گذشته، این واقعیت که برخی اوقات به نفع سهامداران است که مدیریت شرکت قوانین را نقض کند، دلیلی برای تنبیه به‌حد کافی شدید مدیران شرکت فراهم می‌سازد، در صورتی که تنبیه بابت ارتکاب جرایم شرکتی کمتر از منافعی باشد که نصیب سهامداران می‌شود و از بابت آن مدیران انتظار دریافت پاداش خواهند داشت.

پاسخ بکر به نظرات خوانندگان

تعداد زیادی نظر عمدتا جالب درباره‌ این پست من رسیده است. در اینجا سعی خواهم کرد به آنها پاسخ داده و موضع خویش را روشن کنم. من معتقدم شرکت‌ها به‌اندازه سایر گروه‌های هم‌سود ویژه، حق اعمال نفوذ و لابی‌کردن برای تصویب قوانین به نفع خویش را دارند و نباید آنها را زیر بار تعهدی برد که قوانین به تصویب رسیده را نادیده بگیرند، حتی قوانینی که به نفعشان است. این مثال از دنیای غیرشرکتی را در نظر بگیرید. قدرتمندترین گروه هم‌سود در آمریکا احتمالا «انجمن زنان و مردان سالمند و عمدتا بازنشسته» است. آنها موفق به تصویب تعداد زیادی قوانین مربوط به تامین اجتماعی و مراقبت پزشکی شده‌اند که کاملا به نفع بازنشسته‌های ثروتمند است و در کل که نگاه کنیم به زیان رفاه جامعه تمام می‌شود. اما من نشنیده‌ام کسانی پیدا شوند و بگویند این اشخاص ثروتمند باید از قبول چک‌های صادره تامین اجتماعی خودداری ورزند، چون در یک نظام بهتر آن پول و احیانا منابع بیشتری به اشخاص فقیرتر اختصاص خواهد یافت. برخی از نظرات ادعا کرده‌اند که چون سهامداران اغلب اوقات توانایی خلاصی از شر مدیریت عالی شرکت را ندارند، پس برای اینکه دیدگاه‌هایشان شنیده شود راهی به جز فروش سهام‌شان ندارند. من در نظر خودم به این قضیه اشاره کردم.
بازار خدمات مدیران عالی واقعا بازار کاملی نیست و معنایش این است که مدیریت مستحکم و جاافتاده حقوق و مزایایی بیشتر از آنچه که در حالت وجود بازار رقابتی‌تر برای مدیران وجود داشت، دریافت می‌کنند. مدیران جاافتاده مجبور نیستند منافع سهامداران را در تصمیمات خویش کاملا در نظر بگیرند و توانایی‌گرفتن حقوق و مزایای بیشتری را دارند و شرکت‌های تحت مدیریت خویش را درگیر کارهای گوناگونی می‌سازند. شاید آنها «مسوولیت اجتماعی» را بر عهده گیرند، اما قطعا ما نمی‌خواهیم متکی به مدیریت جاافتاده و تثبیت‌شده‌ای باشیم که معیارهای رفتار شرکتی را تعیین کند.
مدیریت قدرتمند و تثبیت‌شده در بطن مشکل بحران ورلد کام و افتضاحات انرون و سایر شرکت‌هایی بود که رهبری فاسد داشتند. من چندین بار در پست خودم اشاره کردم که اگر سهامداران یک شرکت مایل به پرداخت هزینه اقدامات «مسوولانه اجتماعی» و غیرحداکثرکننده سود شرکت هستند پس شرکت باید حقیقتا از رفتار حداکثرکننده سود خالص منحرف شود تا به منافع سهامداران خدمت کند. اما چنین شرکتی هنوز هم در حال حداکثرسازی منافع سهامداران است که این منافع حالا دیگر فقط سود محض نیستند، بلکه شامل منافعی مثل مبارزه با آلودگی محیط، پرداخت عادلانه به کارکنان شرکت و کمک‌های نیکوکارانه شرکت برای سهامداران می‌شود. اما ما از آمار نسبتا اندک صندوق‌های سرمایه‌گذاری که ادعا می‌کنند فقط در شرکت‌های مسوول اجتماعی سرمایه‌گذاری می‌کنند این را می‌دانیم که اکثریت وسیع مالکان سهام نمی‌خواهند شرکت‌هایشان انحراف زیادی از حداکثر ساختن سود سهامداران پیدا کنند البته اگر شرکت‌ها بتوانند امور خیریه‌ای بهتر از سهامداران پیدا کنند، پس معیار من دلالت دارد که شرکت‌ها باید این‌ کار را بکنند.
من حتی مثال تجارت عادلانه قهوه را ذکر کردم. اما چنین وضعیتی ابدا حالت عمومی ندارد. برخی پرسش‌های سخت در این باره مطرح شده بود که آیا شرکت‌ها باید عامدانه اقدام به آلودگی محیط‌زیست کنند، آیا باید به استفاده از فرمول شیر خشک ناسالم میدان دهند و از این قبیل. برخی از این موارد با معیار من سازگار است، چون اگر شرکت‌ها آگاهانه و عامدانه به رفتاری دست بزنند که آب را آلوده و سمی می‌سازد مورد بازخواست و محاکمه قرار خواهند گرفت یا سهامداران اگر بدانند شرکتی از نیروی کار بردگان استفاده می‌کند سهامش را نخواهند خرید و غیره. اما من معتقد نیستم که شرکت‌ها باید تعهداتی به موارد آلودگی فراتر از الزامات قانونی و قراردادی برای خویش تعریف کنند. برای مثال شرکت‌ها نباید از توافقات کیوتو در رابطه با تولیداتشان در آمریکا پیروی کنند. من چنین موضعی اتخاذ کرده‌ام، چون ناممکن است بدانیم کجا این خط را رسم کرد.
از این گذشته، بیشتر کارشناسان محیط زیست معتقدند پیمان کیوتو بیش از حد محدودکننده است. معیارهای آلودگی باید توسط قوه قانون‌گذاری و احکام قضایی تعیین شود. شرکت‌ها باید از این معیارها اطاعت کنند تا کارهایی که انجام می‌دهند را پراکنده نکند و از خواسته‌های زیست محیطی سهامداران خویش پیروی کنند، اما تلاش نکنند آنها را جانشین نظرات رای‌دهندگان و قانون‌گذاران سازند. یک خواننده از درگذشت جک هرشلیفر یاد کرده بود. او ارتباط مستقیمی با موضوع بحث ما ندارد؛ اما اقتصاددانی برجسته و خلاق و دوست خوب من از روزهای دانشجویی بود. من معتقدم او در این موضوع، موضعی مشابه موضع من داشت و به گمانم مقالاتی درباره اهداف شرکت‌ها نوشته بود.

پاسخ پوسنر به نظرات خوانندگان

طبق معمول همیشه نظرات بسیار جالبی از سوی خوانندگان دریافت کردم. یکی از نظرات مطرح این است که مدیران عالی شرکت‌ها حقوق بالایی می‌گیرند و چنین وضعیتی در تناقض با دغدغه‌هایی است که بکر و من در رابطه با نقش نیکوکارانه یا «مسوولانه اجتماعی» شرکت‌ها ابراز داشتیم که اگر شرکت‌ها حداکثرکننده سود محض نیستند پس چرا باید به مدیران خود حقوق گزافی بپردازند؟ من واقعا نمی‌دانم که آیا به شکل کلی مدیران عالی حقوق خیلی زیادی دریافت می‌کنند یا خیر. اما فرض کنیم که این طور باشد. چنین وضعیتی دلالت دارد که سهامداران که مالکان اسمی شرکت هستند، قدرت کنترلی بر مدیریت ندارند (مشکلی که اقتصاددانان «هزینه‌های کارگزاری یا عاملیت» می‌نامند، یعنی هزینه‌های ناشی از ناتوانی مثلا مالک بنگاه در مهار مدیران تا منحصرا در خدمت اهداف وی باشند.) اگر این چنین وضعیتی حاکم باشد، معلوم است که ما مدیریتی نمی‌خواهیم که به امور خیریه هدیه می‌دهد، چون که مشکل هزینه‌های کارگزاری را تشدید خواهد کرد. نمی‌توان فرض کرد مدیرانی که تحت کنترل سهامداران نیستند کمک‌های نیکوکاری می‌کنند که رفاه سهامداران و نه رفاه خود مدیران را بیشتر می‌سازد. پس تناقض‌آمیز است لیبرال‌هایی (طرفداران دخالت دولت) که معتقدند مدیران عالی کارگزاران صادق سهامداران نیستند باید بیش از محافظه‌کاران (طرفداران کوچک ‌شدن دولت) منتقد «مسوولیت اجتماعی» شرکت‌ها باشند! یک خواننده که من کاملا با نظر وی همراهی می‌کنم می‌نویسد بازده اجتماعی فعالیت‌های حداکثرکننده سود شاید واقعا بالاتر از بازده اجتماعی فعالیت‌های نوع‌دوستانه شرکتی باشد، زمانی که «نوع‌دوستی شرکتی» واقعا یک نام زینتی برای بالابردن وجهه و روابط عمومی شرکت نباشد. همان‌طور که من در پستی دیگر استدلال کرده‌ام، کمک‌هایی که به سمت کشورهای فقیر هدایت می‌شود در عمل رفاه این کشورها را کاهش داده است و همین قضیه نیز احتمالا تا حدودی درباره امور نیکوکاری محض داخل کشور صادق است. اثر کلی نیکوکاری به تعویق انداختن تصمیم‌گیری‌های دشوار است. برای مثال، هدایای نیکوکارانه خصوصی یا عمومی به فعالیت‌های هنری باعث کند کردن تلاش‌های جدی هنرمندان و سازمان‌های هنری در خلق آثاری می‌شود که مورد علاقه واقعی عموم است و کمک‌های نیکوکارانه به دانشگاه‌ها این نهادها را از فشارهای رقابتی در امان نگه می‌دارد. مشکل هزینه کارگزاری در حوزه نیکوکاری به ویژه حاد می‌شود چون کمک‌کنندگان به این نهادها کنترل حتی کمتری بر فعالیت‌هایشان نسبت به کنترل سهامداران بر شرکت‌هایشان دارند. البته منظور این نیست که منافع خالص کمک‌های نیکوکاری منفی است، بلکه فقط این پرسش را مطرح می‌سازد که آیا اثر خالص مخارج اختصاص‌یافته به نیکوکاری بیشتر نخواهد بود اگر در عوض به سمت اهداف تجاری یا سایر اهداف خصوصی هدایت می‌شد. سرانجام می‌خواهم به دو نظر درباره موضوع مسوولیت کیفری شرکت‌ها پاسخ دهم. یک نظر حکایت دارد مادامی که شخص مدیر مشمول جرایم ارتکابی از طرف شرکت می‌شود، دلیلی ندارد که مسوولیتی اضافی نیز بر دوش شرکت گذاشت و بنابراین نیازی نیست تا شرکت‌ها موظف به اطاعت از قانون باشند. اما تحمیل مسوولیت کیفری بر مدیران خطاکار کافی نیست. اگر جرایم ارتکابی مدیر به نفع شرکت باشد (همان‌طور که در پست اصلی فرض کردم، مواردی که هزینه‌های بیشتری بر کل جامعه تحمیل می‌کند)، پس یک شرکت عقلایی حقوق این مدیر را در سطحی تعیین می‌کند که جبران قبول ریسک مجازات کیفری مدیر را خواهد کرد. نظر دیگر به درستی اشاره می‌کند که مسوولیت کیفری شرکت، بحث هم این و هم آن نیست. اغلب اوقات روشن نیست که آیا مسیر عمل پیشنهادی، قوانین جزایی قابل کاربرد به شرکت را نقض خواهد کرد یا خیر. دلیلی ندارد که شرکت باید تصور کند وظیفه پرهیز از هر نوع ریسک مسوولیت قانونی را دارد؛ چنین کاری فلج‌کننده خواهد بود، و نیز جلوی آزمون‌های ارزشمند اجتماعی از طریق دادخواهی مرزهای بیرونی مسوولیت را می‌گیرد. در عوض، وظیفه شرکت باید پرهیز از رفتاری باشد که با احتمال خیلی بالایی برای همگان کیفری انگاشته می‌شود. در رابطه با بسیاری از رفتار متمدنانه که متمایز از قانون است، واضح نیست که آیا باید وظیفه رعایت آنها تحمیل گردد، یا صرفا قیمتی (به شکل هزینه مسوولیت انتظاری) برای مبادرت به فعالیتی خاص تحمیل شود. اگر قانون فقط خسارت‌های مسوولیت برای یک عمل غیرقانونی خاص را وضع می‌کند و خسارت‌ها کاملا قابل جبران هستند، پس شرکتی که مرتکب چنین عملی می‌شود هزینه‌های اجتماعی خالص تحمیل نمی‌کند؛ شرکت به چنین عملی مبادرت نخواهد کرد مگر اینکه منافع انتظاری از هزینه‌های انتظاری بر هر قربانی این عمل تجاوز نماید که این هزینه با خسارت‌هایی که قربانی مستحق دریافت خواهد بود، اندازه‌گیری می‌شود.

پس‌تاملات بکر

مساله مسوولیت شرکت‌ها طی چند سال گذشته و از زمانی که بیل گیتس موضوع «سرمایه‌داری خلاق» را ترویج می‌کند دوباره آفتابی شده است. ما این موضوع را در پست ماه فوریه 2008 بحث کرده‌ایم و من از نظری که در آنجا ارائه کردم این عبارت را نقل می‌کنم:
«شرکت‌هایی که انگیزه کسب سود را با دغدغه‌های زیست‌‌محیطی و سایر دغدغه‌ها ترکیب می‌کنند فقط در صورتی می‌توانند در محیط رقابتی به رشد و شکوفایی برسند که قادر به جذب کارمندان و مشتریانی باشند که برای این نوع اهداف و انگیزه‌های دگرخواهانه شرکت ارج و ارزش قایل باشند. پس هزینه‌هایی که به‌خاطر تعقیب اهداف غیرسودده به حساب‌های شرکت افزوده می‌شود، تا حدودی، اگر نه به‌طور کامل با داشتن مشتریانی جبران می‌گردد که حاضرند پول بیشتری برای خرید محصولات این شرکت بپردازند، از قبیل تجارت منصفانه قهوه یا این شرکت‌ها قادر به جذب کارمندان بلند پایه، اما نسبتا کم هزینه خواهند بود چون‌ که کارمندان از فرصت اختصاص دادن مقداری از زمان کاری خود به فعالیت‌های نیکوکارانه‌ای مثل تهیه واکسن‌هایی که بیماری‌های رایج در کشورهای فقیر را درمان می‌کند به‌وجد خواهند آمد. اینها ظاهرا انواع شرکت‌هایی هستند که بیل گیتس در مهم‌ترین بخش «سرمایه‌داری خلاق» خویش می‌خواهد وجود داشته باشند چون که او شرکت‌ها را تشویق می‌کند به دنبال کسب شهرت و اعتبار و تایید پیدا کردن و نیز کسب سود باشند.»
من در آنجا همچنین افزودم، «با این وجود، برخلاف موضع‌گیری مشهور و منفی که آموزگار بزرگ و دوست نزدیک من، میلتون‌ فریدمن فقید درباره مسوولیت شرکتی نشان داد و ظاهرا پوسنر نیز همان موضع را دارد، من هیچ جنبه ضد تولیدی در کار بیل گیتس و سایرینی که شرکت‌ها را تشویق می‌کنند تا در کنار علاقه به کسب سود، دغدغه رسیدن به اهدافی مثل برتری‌جویی و ممتازبودن داشته باشند نمی‌بینم.
آزمون واقعی این است که چنین انگیزه‌هایی در محیط بازار رقابتی چگونه دوام می‌آورند جایی که فشار رقابتی از سوی شرکت‌هایی وارد می‌شود که فقط انگیزه سودآوری دارند.» نتیجه‌گیری من این است که چنین اهداف و انگیزه‌هایی در مورد تعداد کمی از شرکت‌ها نتیجه خواهد داد چون اکثر کارکنان و مدیران تمایل زیادی به تقاص پس‌دادن بابت کاهش‌یافتن فقر در آفریقا و سایر اهداف بلند و متعالی ندارند.

دلیل اتخاذ تصمیمات بد چیست؟

روزنامه دنیای اقتصاد - دوشنبه 29 شهریورماه 1389

مترجم: نیلوفر کرانی زاده
اين مساله زماني اتفاق مي‌افتد که طرف‌های درگیر با منافع مختلف، در فرآیند تصمیم ‌گیری دخيل هستند؛ بنابراین پيچيدگي امر بسيار بالا است.

فاجعه فضانوردي به نام Challenger به عنوان الگو در دانشکده‌هاي اقتصاد و تجارت مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا نشان دهد تصميمات مهم و بزرگ در سازما‌ن‌ها تا چه اندازه ممکن است مسير اشتباهي را طي کنند. نکته اصلي فراگرفته شده از اين درس‌ها اين است که حتي در مواردي که رويه تصميم‌گيري به دقت و همراه با نقشه برنامه ريزي مي‌شود، ترکيب سود و نااطميناني از موفقيت، مانع از تصميم‌گيري و انتخاب درست مي‌شود.
در صورتي که ناسا همان رويه تصميم‌گيري که در مورد دیگر پروازهای فضايي سرنشين دارتجويز شده بود را دنبال مي‌کرد، پرتاب Challenger صورت نمی‌گرفت. در صبح روز 28 ژانويه 1986، دماي هوا در پايگاه پرتاب کمتر از 30 درجه سانتيگراد يعني بسيار سردتر از پرتاب‌هاي قبلي بود. سرما کارآيي مهره‌هاي حساس را که براي جلوگيري از انفجار و آتش گرفتن مخزن سوخت موتورهاي اصلي تعبيه شده بودند، تهديد مي‌کرد.
درجه نااطميناني از موفقيت بسيار بالا بود. با این وجود سود مورد انتظار به قدري بالا بود که تصميم‌گيرندگان را متقاعد مي‌کرد ريسک‌هايي که در شرايطي غير از اين، از آنها اجتناب مي‌کردند را بپذيرند و کليد پرتاب را فشار دهند. گروه مهندسي در Morton Thiokol، شرکتي که موتور راکت را طراحي و توليد کرده بود، به صراحت، پرتاب راکت را در چنين دماي پاييني رد مي‌كرد. از نظر آنها اين امکان وجود داشت که مهره‌هاي لاستيکي بسيار سخت باشند و در نتيجه درست عمل نکنند. معمولا چنين مخالفتی بايد پرتاب را متوقف کند.
ليکن فشارهاي تجاري و سياسي خود را نشان دادند. براي شرکت Morton Thiokol اين احتمال وجود داشت که در صورت لغو پرتاب رابطه آنها با ناسا با مشکل مواجه شود. ناسا نيز جهت اجراي فرمان کنگره تحت‌فشار بود.
با وجود اينکه یک دید علمی، نظر مهندسان را مبنی بر عدم‌پرتاب تائيد مي‌کرد، اطلاعات کافي در خصوص پرتاب راکت در دماي کم وجود نداشت که ثابت کند مهره‌ها از کار خواهند افتاد. در نتيجه نظريه عدم‌پرتاب برگردانده شد و شمارش معکوس ادامه يافت. ناظران پرتاب Challenger، تنها در مدت 73 ثانيه پس از پرتاب شاهد منظره از هم پاشيده شدن آن بودند. در حال حاضر ما شاهد نتايج دو شکست ديگر در تصميم‌گيري هستيم که به‌طرز عجيبي شبيه به مورد اول هستند. هر دو بحران subprime mortgage و Deepwater Horizon داراي سود قابل‌توجهی هستند که از انجام طرح حمايت مي‌کنند، همچنين در عدم‌اطمينان از موفقيت طرح که از خصوصيات ذاتي اجراي طرح‌هاي جديد مي‌باشد، مشترک هستند. در هر دو مورد ترکيب اين عوامل منجر به فاجعه شده است.
در خصوص بحران subprime mortgage - به معنای وام رهنی که به پشتوانه اعتباری بالايي احتياج ندارد و از طرف ديگر بهره آن به نسبت ديگر وام‌ها بسيار بالا می‌باشد (25 درصد) - منفعت اين طرح از سه جنبه بود: سياست ملي خيرخواهانه افزايش تعداد آمريکايي‌هايي که صاحب خانه می‌شدند، ايجاد فرصت براي سرمايه‌گذاران تا با تامين وجه وام‌هاي خرید خانه براي صاحبان جديد خانه درآمد قابل‌توجهي به دست آورند و ايجاد فرصت براي کسب‌وکارهاي مالي براي ايجاد و فروش وام به کساني که می‌خواستند در آينده صاحب خانه شوند.
همه اين سودها با هم موجي از فعاليت جهت فروش انواع جديد وام به صاحبان جديد خانه‌ها و بسته بندي وام به عنوان نوع جديدي از ماشين سرمايه‌گذاري را به وجود آورد. همچنين تا آنجا که منطقي به نظر مي‌رسيد شرايط قانونی در راستای حمايت از اين سياست ملي، به وجود آمد. براي مدت زماني همه چيز خوب پيش رفت. چرخه جديد مالي در ايجاد طبقه جديدي از آمريکايي‌هاي صاحب خانه موفق بود، کارگزاران وام خشنود بودند، سرمايه‌گذاران و بانکدارها نيز راضي و خشنود بودند. نرخ خانه‌دارشدن در سال 2007 به 70 درصد رسيد. قيمت خانه (از لحاظ ملي) هر سال 9 درصد از سال 2000 الي 2006 رشد داشت. خانه‌اي که در سال 2000، تنها 150000 دلار مي‌ارزيد، در سال 2006، تا 251565 دلار ارزش پيدا کرد.
ليکن در تابستان 2007، اين تصوير زيبا شروع به از هم پاشيدن کرد. برخي از وام‌دهندگان رهن اعلام ورشکستگي کردند. شرکت‌هاي مالي در مورد اوراق بهاداری که بهره آنها بالا بود با ضرر زيادي روبه‌رو شدند. زماني که تعداد زيادي از وام‌گيرندگان شروع به عدم‌پرداخت در موعد مقرر نمودند و بهاي وثيقه شروع به کاهش کرد، بازار وام رهني با سود بالا با شکست مواجه شد. با عدم‌پرداخت به موقع وام‌گيرندگان، اوراق بهادار که پشتوانه محسوب مي‌شدند ارزش خود را از دست دادند. حجم ده بيليوني شکست، براي تخريب کل سيستم مالي و اقتصاد دنيا کافي بود. در خصوص انفجار Deepwater Horizon
سودي که به چشم مي‌آمد شامل سياست ملي کاهش وابستگي به نفت خارجي به‌وسيله استخراج هر چه بيشتر منابع داخلي بود. اين سياست باعث به وجود آمدن انگيزه‌هاي ويژه و فرصت‌هاي جديد به دست آوردن سود براي تمامي شرکت‌هايي شد که به نوعي در پروژه استخراج نفت از آب‌هاي عميق (عمقي بيش از 1000 فيت معادل 305 متر) سهيم بودند. شرکت‌هايي نظير BP) British Petroleum)، Transocean و Halliburton.
در نتيجه موج عظيمي از حفاري در آب‌هاي عميق به وجود آمد که قبلا عدم‌توجيه اقتصادي آنها مشخص شده بود و يک قانون زيست محيطي به وجود آمد تا به طور کلي از عرضه منابع جديد آب‌هاي عميق حمايت کند. تا آن زمان حفاري و ايجاد چاه در آب‌هاي بسيار عميق که نياز به کار در محيط داشته باشد به ندرت اتفاق افتاده بود. در خصوص مواجه شدن با حوادث يا بروز عيب و نقص در آب‌هاي عميق اطلاعات زيادي وجود نداشت، براي مثال به دست گرفتن کنترل در آب‌هاي عميق پس از ايجاد انفجار و آتش در سکوي حفاري از مواردي بود که کسي در خصوص آن نمي‌دانست.
در شرايط تعجيل براي ايجاد منابع جديد، فرضيات سوال‌برانگيزي مطرح گرديد، ريسک‌ها پذيرفته شدند، نگراني‌ها بازنگري يا ناديده گرفته شدند و در نهايت بدبينانه‌ترين سناريو مطرح شد. شرکت BP مي‌توانست بيش از 40 بيليون دلار صرف تسويه کردن و ديگر بدهی‌های خود کند، ليکن اين مقدار پول نمي‌توانست زيان و رنجش عمومي همه مردم، جامعه و حيات وحش را پوشش دهد.
آيا وقوع چنين حوادثي بايد ادامه يابد؟
مسلما خير، اما لازم است در نحوه گرفتن چنين تصميمات بزرگي تغييرات اساسي ایجاد شده و بازنگري صورت گيرد.
در درجه اول و بيش از همه نياز داريم تا تصميم‌گيرندگان ما هنگام مواجه شدن با مشکلات آنها را تشخيص دهند. مجموعه سودها و منافع، تمايل و تعصب مشترکي براي انجام آن کار ايجاد مي‌کنند، يک تمايل عمومي فراگير براي حرکت به جلو همراه با استراتژي‌ها و روش‌هايي که آن منافع را به تحقق مي‌رساند. شرکت Morton Thiokol و ناسا هر دو به شدت خواهان پرتاب هرچه سريعتر Challenger بودند. دولت، بانک‌ها و سرمايه‌گذاران همگي خواهان وام‌هاي رهني هر چه بیشتر بودند. دولت و صنعت نفت منافع زيادي را در استخراج منابع غني شناخته شده نفت و گاز داخلي به دست می‌آوردند. هر جا منافع زيادي وراي انجام عملي به اين ترتيب کنار هم قرار گرفته‌اند، نياز به عزم جدی وجود دارد تا تمامي ريسک‌هاي موجود و پيامدهاي ناشی از عدم‌موفقيت به درستي دانسته و درک شوند. قبل از تغيير نحوه عملکردمان بايد از خود بپرسيم چقدر ممکن است اشتباه کنيم.
سه موقعيتي که به آنها اشاره شد همچنین در جديد بودن و اينکه تا به حال امتحان نشده بودند، اشتراک داشتند. ناسا تا به حال شاتلي را در دماي کمتر از 50 درجه سانتيگراد به فضا پرتاب نکرده بود. Wall Street با ارزيابي کردن ريسک اوراق بهاداري که به عنوان پشتوانه در ازاي وام‌هاي مسکوني از افراد گرفته شده بود آشنايي نداشت. صنعت در خصوص حفاري چاه در عمق زياد و مواجه شدن با شکست مصيبت‌بار در آن عمق، دما و فشار تجربه بسيار کمي داشت. اين موارد به طور صريح، موقعيت‌هاي هستند که بايد در مورد آنها بسيار محتاطانه عمل کرد نه شتابزده و جا دارد صحبت کارشناسان فني مورد توجه زيادي قرار بگيرد، به ويژه زماني که آنها مخالف هستند. در هر سه مورد، به نظر مي‌رسد توجه زيادي به اين صحبت‌ها نشده است.
در نهايت، مسووليت بزرگي براي پرسيدن سوال درست و اصرار بر شنيدن پاسخ صادقانه و انديشمندانه در راس همه اينها وجود دارد. رهبران کسب‌وکاري که عمل آنها هر روز مي‌تواند جان فضانوردان را نجات دهد يا آنها را از بين ببرد، کل اقتصاد را نابود کند يا آن را ترقي دهد، هزاران مايل از خط ساحلي و اقيانوس‌ها را از بين ببرد يا از آنها حفاظت کند يا ممکن است فعاليت آنها منجر به هر تعداد فجايع مصيبت‌بار ديگر شود، بار مسووليت سنگينی، نه‌تنها در قبال سهامداران بلکه براي طيف وسيعي از کساني که به نوعي در پيامدهاي آن سهيم خواهند بود بر عهده آنان خواهد بود. آنها بايد از معيارهايي با حداکثر دقت و استدلال درست پيروي کنند.
منبع: www.businessweek.com

چگونگي هدايت كاركنان در مسير مطلوب

نكات مديريتي
روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 28 شهریورماه 1389

يك شركت مشاور متخصص در امور پليس متوجه شد كه در يك منطقه شهري، افسران به موقع سر مسووليت شيفت خود حاضر مي‌شوند، سوار خودروهاي خود مي‌شوند، در مسير بزرگراه اصلي شهر حركت مي‌كنند و در تمام مدت شيفت خود به سرعت از اين سر بزرگراه به سر ديگر آن رانندگي مي‌كنند.

به‌طور قطع اينگونه گشت‌زني سريع در يك منطقه خاص با انجام وظيفه واقعي پليس فاصله زيادي دارد. ولي زماني كه مشاور مذكور متوجه شد كه انجمن شهر آن منطقه كيلومتر طي شده توسط خودروهاي پليس را به‌عنوان معيار كارآمدي پليس در نظر مي‌گيرد، علت و معناي اين رفتار پليس به مقدار زيادي برايش مشخص گرديد. انجمن شهر به‌طور ناخودآگاه به «كيلومتر زيادتر طي شده» توسط خودروهاي پليس پاداش مي‌داد و به همين دليل افسران سعي بر افزايش مقدار كيلومترشمار خودروهاي خود مي‌كردند!
مديران معمولا به رفتارهايي كه خواهان از بين بردن آنها هستند جايزه مي‌دهند و در تشويق و پاداش به رفتارهاي مطلوبي كه واقعا مورد علاقه‌شان است ناكام مي‌مانند. گاهي مديريت ادعا مي‌كند كه خواهان كار گروهي است، ولي عملا به دستاوردهاي شخصي پاداش مي‌دهد، پس از اين كه كاركنان با يكديگر رقابت مي‌كنند و دائما به دنبال نفر اول شدن هستند، تعجب مي‌كند. مديريت از اهميت كيفيت صحبت مي‌كند، ولي عملكرد بدكاركنان توليدكننده محصول بنجل و بي‌كيفيت را ناديده مي‌گيرد و كساني را كه به علت تاكيد در رعايت كيفيت محصول توليدي خود از برنامه‌هاي توليد عقب مي‌افتند، تنبيه مي‌كند.
مديران ارشد در مورد اهميت عملكرد اخلاقي مديران خود در بوق و كرنا مي‌دمند سپس به مديري كه داراي عملكرد اخلاقي كاملا مشكوكي است، ارتقاي شغلي قابل‌توجهي مي‌دهند.
مديراني كه از بي‌انگيزگي كاركنان خود شكايت مي‌كنند بايد نظام‌هاي ارزش‌گذاري و پاداش‌دهي خود را بازنگري كرده و امكان پاداش‌دهي رفتارهاي غيرمطلوب را در آن، مورد بررسي قرار دهند. اين بازنگري بايد با تعيين انواع رفتارهايي كه در حال حاضر مورد قدرداني قرار گرفته و به آنها پاداش داده مي‌شود، آغاز شود.
نتايج اين بررسي در بيشتر مواقع حاكي از اين است كه سازمان‌ها به آن چيزهايي كه خيال مي‌كنند پاداش مي‌دهند، پاداش نمي‌دهند! بديهي است كه اگر اين نتيجه‌گيري درست باشد نظام قدرداني و پاداش‌دهي بايد به منظور ارج‌گذاري به رفتارهاي مطلوب اصلاح گردد. اگر خواهان كيفيت هستيد، به كيفيت ارج گذاريد و جايزه دهيد. چنانچه خواستار رفتارهاي اخلاقي هستيد، به كساني كه اخلاقي عمل مي‌كنند پاداش دهيد.
اصلاح نظام‌هاي ارج‌گذاري و پاداش‌دهي الزاما كار پيچيده‌اي نيست. انجام تعديلات كوچكي در اين نظام‌ها مي‌تواند به تفاو‌ت‌هاي بزرگي منجر شود و فنون معمولي و كوچك مورد استفاده شما در خانه مي‌تواند در محل كار هم مورد استفاده قرار گيرد. براي مثال، اگر يك دانه شيريني براي دو بچه خود بخريد، آيا انتظار داريد آن دو در مورد اينكه كدام يك نصف را بردارد با يكديگر جنگ و دعوا كنند؟ به احتمال زياد بله. آيا تاكنون پيش آمده است كه اين شيريني را به يكي از بچه‌ها بدهيد و از او بخواهيد تا آن را نصف كند و سپس به برادر يا خواهرش اجازه دهد تا او نصفه خود را اول انتخاب كند؟ اين فرآيند ساده ارج‌گذاري به مسووليت مشترك به واقع موجب تقسيم دقيق و مساوي شيريني شده، دعوا و كشمكش را به اندازه زيادي كاهش مي‌دهد.
قدرشناسي انگيزه‌اي قوي(و خيلي ارزان‌قيمت) است
چند سال قبل 1500 نفر از كاركنان محيط‌هاي مختلف كاري مورد بررسي قرار گرفتند تا نظر خود را در مورد قدرتمندترين عامل انگيزشي در محيط كار اعلام كنند. پاسخ آنها چه بود؟ قدرشناسي، قدرشناسي و باز هم قدرشناسي! مطابق يافته‌هاي يك پژوهش ديگر، كارمندان از ميان مجموعه‌اي از انگيزه‌هاي مطرح شده، بيشترين امتياز را به تشكر شخص مدير مربوط از كار خود داده‌اند. ولي پنجاه و هشت درصد پاسخ‌دهندگان در اين بررسي اظهار مي‌داشتند كه مديران‌شان از انجام چنين تشكري خودداري مي‌كنند.
در اقتصاد جهاني شده پررقابت امروزي بيشتر سازمان‌ها تحت فشار شديد هزينه‌ها هستند. اين وضعيت به برنامه‌هاي تقدير از كاركنان اهميت و جذبه منحصر به فردي مي‌دهد. چرا كه برخلاف اكثر انگيزه‌هاي ديگر، قدرشناسي از عملكرد بهتر يك كارمند معمولا هزينه كمي دارد يا بدون هرگونه هزينه است. شايد به همين دليل است كه در پژوهشي كه اخيرا در مورد 3 هزار نفر از كارفرمايان به عمل آمد، دو سوم آنها اعلام داشتند كه از روش اعطاي جايزه‌ براي قدرشناسي كاركنان استفاده مي‌كنند يا در آينده استفاده خواهند كرد. قدرشناسي به ويژه در انگيزاندن كارگران كم‌دستمزد موثر بوده است. اين روش كم‌هزينه بوده و اعتماد به نفس كاركنان را افزايش مي‌دهد.
شواهد بسيار زيادي وجود دارد كه نشان مي‌دهد قدرشناسي فوري از يك رفتار خوب موجب تكرار آن رفتار مي‌شود. چگونه مديران مي‌توانند از اين واقعيت براي كمك به انگيزش كاركنان استفاده كنند؟ آنها مي‌توانند به كارمند موردنظر براي كار خوبي كه انجام داده به طور خصوصي تبريك بگويند يا مي‌توانند با ارسال يك يادداشت دست‌نويس يا يك پيام پست الكترونيكي از اقدام مثبت او قدرداني كنند. مديران مي‌توانند دستاورد كاركناني را كه نياز زيادي به پذيرش اجتماعي دارند در ميان جمع مورد قدرداني قرار دهند و براي تقويت همبستگي و انگيزش گروهي ممكن است از موفقيت‌هاي گروه تجليل كنند. آنها همچنين مي‌توانند به منظور قدرشناسي از همكاري‌ها و دستاوردهاي كارگروه‌ها جلساتي برگزار كرده و در آنها از گروه‌هاي مذكور سپاسگزاري كنند و به خاطر داشته باشيد كه انجام بعضي كارهاي كوچك مي‌تواند اثرات زيادي داشته باشد.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني

طراحی بخش پنهان خدمات مشتریان

روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 28 شهریورماه 1389

مترجم: سریما نازاریان
زمانی که افراد در مورد خدمات مشتریان فکر می‌کنند، معمولا به مواردی مانند پیشرفت‌های تکنولوژیکی می‌انديشند که باعث می‌شود خدمات‌دهی با سرعت و بهره‌وری بیشتری صورت گیرد.

سازمان‌ها معمولا خروجی خدمات ارائه شده را اندازه می‌گیرند که شامل پرواز سر وقت هواپیماها یا تحویل به موقع خدمات درخواست شده است؛ ولی توصیف و اندازه‌گیری خروجی‌های احساسی معمولا سخت‌تر است. اینکه آیا مشتری از پرواز لذت برد؟ آیا مشتری که با بخش خدمات مشتریان تماس گرفته بود، زمانی که تلفن را قطع می‌کرد احساس بهتری نسبت به زمانی داشت که شروع به صحبت کرده بود؟ همان گونه که پیشرفت‌های صورت گرفته در شناخت دینامیک سیستم‌ها و تحلیل بهتر فرآیندها، سازمان‌ها را در مهندسی مجدد عملیات و رسیدن به نتایج بهتر یاری کرده است، یافته‌های تازه در تحقیقات رفتار شناسی و روان‌شناسی هم می‌تواند به سازمان‌ها ایده‌هایی برای بهتر کردن جنبه‌های روانی خدماتشان ارائه دهد.
سه عامل احساسات، اعتماد و کنترل از عواملی هستند که در ارزیابی مشتریان از کیفیت خدماتی که دریافت کرده‌اند، تاثیر می‌گذارند که در اینجا هر کدام از آنها را تشریح می‌کنیم.
احساسات، بر آنچه ما به خاطر می‌آوریم، روشی که با استفاده از آن موانع را از سر راه بر می‌داریم و تصمیماتی که می‌گیریم، تاثیر می‌گذارند.
اعتماد یک متغیر مهم روانشناختی است که عنصر ضروری هر رابطه محکم و بادوام است.
کنترل بر محیط فرد و دانش او در مورد اینکه پدیده‌ها به چه صورتی روی می‌دهند، یک نیاز بسیار بزرگ روانی است.
طراحی سازمان‌ها برای دادن احساس بهتر به مشتریان
سازمان‌ها همواره در تلاشند که احساساتی را در مشتريان برمي‌انگيزند که از نظر موقعیت رقابتی آنها را در جایگاه بهتری نسبت به رقبایشان قرار دهند. به این جایگاه، جایگاه احساسی گفته می‌شود. برای مثال زمانی که شرکت بیمه آلستیت می‌گوید: «شما در دست افراد خوبی قرار دارید» سعی می‌کند حس اطمینان و امنیت را به مشتریانش منتقل کند. وفاداری یک سازمان به جایگاه احساسی‌اش می‌تواند تصمیم‌گیری سازمان‌ها را در مورد فرآیندها، افراد و دارایی‌هایش ساده‌تر کند.
ردیابی احساسات
زمانی که سازمان جایگاه احساسی خود را انتخاب کرد، قدم بعدی طراحی ارتباطات احساسات با جایگاه انتخاب شده‌است. این کار نیازمند درک مدیریت از روابط رو به بهبود جریان‌های فرآیند، پیشینه تراکنش‌ها و احساسات است. در بسیاری از محیط‌های خدماتی پیچیده مراحل گوناگونی از دوره‌های خدمات و انواع گوناگون خدمات و محصولات، به احساسات متفاوتی ختم می‌شوند. برای مثال در یک بیمارستان، اقوام یک کودک تازه‌متولد شده، به نسبت اقوام بیماری که به تازگی در بخش مراقبت‌های ویژه بستری شده است، احساسات بسیار متفاوتی را تجربه می‌کنند.
برای داشتن رویکرد بهتری در طراحی فرآیندهای حساس به احساسات، شناختن عوامل برانگیزاننده احساسات ضروری هستند. در کل افراد زمانی که تغییری در نتایجی که انتظاراش را داشتند می‌بینند، احساساتی می‌شوند. همان گونه که راننده‌ای که در حال رانندگی در جاده است، از پیچیدن ناگهانی کامیونی که از روبه‌رو می‌آید به خطی که خودش در آن در حال رانندگی است، می‌هراسد یا همان طور که کارمندی که می‌بیند میزان پاداش در نظر گرفته شده برای او از مقداری که پیش‌بینی می‌کرد بیشتر است، خوشحال می‌شود. پنج عامل اصلی وجود دارند که باعث می‌شوند ما یک احساس خاص یا مجموعه‌ای از احساسات را با هم تجربه کنیم.
1 - تغییر در نتیجه، جایگاه ما را بهتر یا بدتر کند.
2 - نتیجه جدید با جریمه یا پاداش همراه باشد.
3 - نتیجه جدید قطعی باشد یا احتمال تغییر داشته باشد.
4 - رابطه بین اعمال و نتایج واضح و مشخص باشد و کنار آمدن با تغییر به وقوع پیوسته بسیار دشوار یا رابطه بین اعمال و نتایج چندان مشخص و مستقيم نباشد و پذیرفتن تغییر حاصله هم کار چندان دشواری نباشد.
5 - فرد یا عامل خارجی، مسوول رویداد و تغییر حاصله باشد.
روش‌های جدید به ما اجازه می‌دهند که با پیش‌بینی روندهایی که مشتری با آنها مواجه می‌شود، احساساتی را که تجربه می‌کند، پیش‌بینی کنیم. برای مثال ثابت شده است که والدین یک نوزاد بیشترین احساسات را در دو زمان خاص تجربه می‌کنند؛ زمانی که اولین عکس سونوگرافی کودکشان را می‌بینند و زمانی که برای اولین بار صدای گریه نوزادشان را می‌شنوند. تجارب دیگر در زمینه‌های دیگر هم سیستم مشابهی دارند.
پاسخ دادن به احساسات
به محض اینکه مدیران توانستند احساسات گوناگون مشتریان را در دوره‌های مختلف دریافت خدمات سازمان پیش‌بینی کنند، می‌توانند پاسخ مناسب را هم طراحی کنند. هتلداران مدت‌ها است که فهمیده‌اند نگهبانان و پیشخدمت‌هایشان باید با ميهمانان با روی باز برخورد کنند. سازمان‌های خدماتی دیگر هم می‌توانند با دادن دستورالعمل‌هایی برای مواقع خاص و کلیدی به کارکنانشان از همین شیوه استفاده کنند.
احساسات همچنین با پیشینه ارتباطات مشتری با سازمان هم در ارتباط هستند. برای مثال مشتری که برای بار چهارم برای یک شکایت خاص تماس گرفته است، مسلما نسبت به فردی که برای بار اول تماس گرفته است، احساسات شدیدتری را تجربه می‌کند.
تحت‌تاثیر گذاشتن احساسات
ارتباط دادن جریان فرآیند‌ها به سازمان‌های خدماتی اجازه می‌دهد که احساسات منفی مشتریان را به حداقل برساند و احساسات مثبت آنها را تا جایی که می‌شود، افزایش دهد. یک مثال بسیار بارز از این بحث را می‌توان در رویدادهای بزرگ ورزشی زمانی که کارکنان باشگاه‌ها سعی می‌کنند تماشاگران را با دادن پیام‌های سر وقت و مناسب روی صفحه تلویزیون‌های بزرگ استادیوم‌ها به هیجان بیاورند، مشاهده کرد. می‌توان گفت که بسیاری از سازمان‌های خدماتی به این موضوع توجه بسیاری نشان می‌دهند تا از آن به سود خودشان بهره ببرند.
سازمان‌ها در مجموع در شناسایی و تمرکز بر نقاطی از روند خدمت‌رسانی که در آنها احساسات مشتریان اوج می‌گیرد، موفق شده‌اند. تمرکز بر نقاط بسیار مثبت یا منفی احساسی به جای توجه به کل روند خدمت‌رسانی و درک این نکته که آیا احساسات به دلیل یک عامل درونی یا بیرونی برانگیخته شده‌اند، روند موفقیت در جلب همراهی مشتریان را بسیار ساده‌تر می‌کند.
در بسیاری از سازمان‌های خدماتی خدمت دهی نامناسب و بر خلاف انتظارات قابل پیش‌بینی است، ولی چیزی که مهم است، این است که سازمان‌ها در چنین اوقاتی چه برخوردی نشان می‌دهند. سازمان‌هایی که می‌توانند مشکلات ایجاد شده را به سرعت رفع کنند، فرصت جلب رضایت مشتری را به دست می‌آورند.
طراحی اعتماد
نیاز به اعتماد زمانی حیاتی است که نتایج حاصله کاملا در کنترل سرویس‌دهنده نیستند یا مشتری نمی‌تواند مهارت و توانایی‌های خدمت‌دهنده را ارزیابی کند. رویکرد مشتریان نسبت به لیاقت و انگیزه کارکنان با یکدیگر تفاوت دارد. برای مثال پیشخدمتی که چای را روی مشتری می‌ریزد ولی بعدا در مقام جبران سرویس مناسبی می‌دهد، به نسبت پیشخدمتی که بدون هرگونه خطایی کارش را انجام می‌دهد، ولی در تمام مدت اخم کرده است، احتمالا انعام بالاتری دریافت خواهد کرد.
اگرچه میزان اعتبار و گواهی نامه‌ها و شناخته شده بودن عوامل مهمی در اعتماد سازی به شمار می‌آیند، مشتریان قضاوتشان را بر اساس رفتار سرویس‌دهنده، توانایی‌های حل مشکل و برقراری ارتباط او شکل می‌دهند. اگرچه عناصر دیگری مانند زمان پاسخگویی هم در ارزیابی مشتریان از میزان مهارت سرویس‌دهنده تاثیرگذار است که به تغییر میزان اعتماد او به سازمان می‌انجامند. عوامل دیگر عبارتند از: ظاهر حرفه ای، ارتباطات شفاف، درگیر بودن فعال با کار مشتری و ... برای مثال میزان اعتمادی که یک فروشنده خودرو در منصرف کردن یک مشتری از خریدن خودرویی که امکانات مناسبی ندارد، ولی برای فروشنده بسیار سودآور است به دست می‌آورد آنقدر زیاد است که سودی را که در صورت فروختن آن خودرو به دست می‌آورد، تحت‌شعاع قرار می‌دهد.
طراحی کنترل
هر مرکز خدمات‌دهی که در پیش‌بینی نتیجه با فرآیند امور مبهم و عدم قطعیت مواجه باشد، می‌تواند به از دست دادن کنترل امور توسط مشتریان منجر شود. سرویس‌دهندگان به دو صورت کنترل را به دست مشتریانشان می‌سپارند. با دادن کنترل رفتاری به مشتریان در برخی از مراحل خدمت‌رسانی و با دادن کنترل شناختی به این معنا که حتی اگر مشتری نتواند نتیجه کار را پیش‌بینی کند، به او اجازه دیدن روش انجام شدن کارها داده شود تا او بتواند از طراحی دقيق شیوه خدمت‌رسانی اطمینان حاصل کند. برای مثال زمانی که یک سرمایه‌گذار می‌تواند برنامه مورد علاقه‌اش برای سرمایه‌گذاری بازنشستگی را انتخاب کند یا زمانی که یک بیمار می‌تواند غذای دریافتی‌اش در بیمارستان را انتخاب کند، کنترل رفتاری در جریان است. در مجموع افراد ترجیح می‌دهند زمانی که نمی‌توانند خدمتی را بلافاصله دریافت کنند، از این نوع کنترل برخوردار باشند. کنترل شناختی با دادن اطلاعاتی در مورد فرآیند یا نتیجه به مشتری حاصل می‌شود. برای مثال زمانی که یک سازمان هواپیمایی تاخیر در پرواز یک هواپیمای خاص را به مشتری اطلاع می‌دهد، کنترل شناختی در جریان است. سازمان‌هایی که می‌خواهند در دادن خدمات به مشتریانشان پیشرفت کنند، باید از فرصت‌های پیش‌رو برای بهبود فرآیند‌هایشان بهره ببرند. آنها باید علاوه بر مهندسی مجدد فرآیندهایشان به بخش پنهان خدمات مشتریان که نظر و احساسات مشتریان هست هم توجه نشان دهند. برخورد مناسب چند کارمندی که با مشتری در ارتباط مستقیم هستند یا فرهنگ عالی سازمانی به‌تنهايي نمي‌تواند نتایج مطلوبی تولید کند. اگرچه در برخی از زمینه‌ها مانند تکنولوژی‌های موبایل که خدمات بانکداری یا دسترسی به اسناد ذخیره شده را سهولت می‌بخشند سازمان‌ها باید خودشان را وقف نوآوری‌های تکنولوژیکی کنند، اولین لازمه هر سازمان خدماتی داشتن درک مناسبی از نوع خدمات و توجه فردی و نیازهای احساسی است که مشتریان به دنبال آن هستند.
منبع: MIT Sloan

برخی جنبه‌های مثبت و منفی شش سیگما

روزنامه دنیای اقتصاد - دوشنبه 22 شهریورماه 1389

مترجم: فرناز براری سوادکوهی
در سال‌های اخیر روش شش سیگما در کشور ما بسیار مورد توجه قرار گرفته است و شاهد روي آوري روزافزون سازمان‌ها به آن هستیم. این روش یک نیروی محرک اصلی برای بسیاری از سازمان‌های پروژه محور و تکنولوژی محور محسوب می‌شود.

شش سیگما یک استراتژی کسب‌وکار است که به دنبال تعیین و حذف علل خطاها، نقص‌ها و مشکلات موجود در فرآیند تولید می‌باشد. این کار از طریق تمرکز بر محصولات نهایی که برای مشتریان حیاتی هستند میسر می‌شود. شش سیگما با به‌کارگیری روش‌های آماری، شاخصی برای اندازه‌گیری کیفیت تعیین می‌نماید و از این طریق میزان خطا را به حداقل می‌رساند. خطا یا نقص به آنچه نارضایتی مشتری را به همراه دارد اطلاق می‌شود. هدف نهایی روش شش سیگما اجرای استراتژی اندازه‌گیری است که بر فرآیند بهبود و کاهش پراکندگی (واریاسیون) تمرکز دارد و همچنین موجب حداکثر کردن رضایت مشتری می‌شود.
دلایل مختلفی وجود دارد که موجب می‌شود از یک طرف، افراد در سازمان‌ها از روش شش سیگما استفاده کنند و از طرف دیگر، برخی اذعان دارند که شش سیگما بهترین روش نیست. باید توجه داشت که همیشه برای هر ایده مربوط به کسب‌وکار طرفداران و مخالفانی وجود دارد و هیچ دستورالعملی نیست که برای همه و در همه زمان‌ها به بهترین نتیجه منجر شود. به این ترتیب می‌توان گفت که هر مورد باید جداگانه مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان آن را به عنوان بهترین گزینه موجود انتخاب کرد. درک خصوصیات کلیدی، مشکلات و موانع شش سیگما فرصتی برای پیاده‌سازی بهتر آن است.
زمانی که شش سیگما برای اولین بار به بسیاری از سازمان‌ها معرفی شد، عکس‌العمل‌های مختلفی را به دنبال داشت. برخی از آن به شدت استقبال کردند و برخی دیگر نسبت به آن بدبین بودند و جملاتی از این قبیل بیان می‌نمودند:
«این روش همچون سایر روش‌های بهبود کیفیت است.»
«شش سیگما هیچ مزیتی نسبت به سایر روش‌ها از جمله «مدیریت کیفیت جامع» ندارد.»
«این روش در کسب‌وکار ما نتیجه نمی‌دهد.»
«ما در حال حاضر، به خودی خود، بر اساس شش سیگما عمل می‌کنیم.»
«شش سیگما برای ما مناسب نیست، زیرا به روش‌های آماری پیچیده نیاز دارد.»
من زمانی که از افرادی که در سازمان‌ها از روش «مدیریت کیفیت جامع» استفاده می‌کنند، راجع به مفهوم مدیریت کیفیت جامع سوال می‌کنم، پاسخ‌های متفاوتی می‌شنوم. در مقابل افرادی که در سازمان‌ها از روش شش سیگما استفاده می‌کنند، راجع به شش سیگما پاسخ‌هایی مشابه و مطابق با آنچه مورد نظر من است می‌دهند. تحقیقات نشان داده است که شرکت‌هایی که از روش شش سیگما استفاده می‌کنند، در بیشتر زمینه‌ها عملکرد بهتری نسبت به سایرین داشته‌اند. از جمله این زمینه‌ها میزان بازگشت سرمایه، فروش، رشد کارکنان و ارزش سهام بوده است.
استراتژی شش سیگما دارای ابعاد گوناگونی است که در سایر روش‌های بهبود کیفیت مشاهده نمی‌شود. این ابعاد مطابق ذیل می‌باشند:
* استراتژی شش سیگما تاکید مشخصی بر دستیابی به بازده مالی قابل‌سنجش در سازمان دارد. هیچ پروژه شش سیگما پذیرفته نمی‌شود مگر اینکه تاثیر آن بر بازده مالی سازمان به طور دقیق تعیین شده باشد.
* استراتژی شش سیگما اهمیت بی‌سابقه‌ای برای رهبری قائل است، زیرا رهبری با اقتدار، لازمه موفقیت در پیاده‌سازی این روش است.
* روش شش سیگما عناصر انسانی و فرآیندی بهبود را یکپارچه می‌سازد. برخی نمونه‌های عناصر انسانی شامل تغییرات فرهنگی، تمرکز بر مشتری و زیرساخت‌های سیستمی می‌باشند. مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل آماری داده‌ها و سیستم سنجش نیز از نمونه‌های عناصر فرآیندی هستند.
* شش سیگما از ابزار و تکنیک‌های معینی جهت حل مشکلات فرآیندها در کسب‌وکار استفاده می‌کند. هریک از این ابزار نقش مشخصی دارند و چگونگی، زمان و مکان استفاده از آنها موجب شکست یا موفقیت پیاده‌سازی شش سیگما می‌گردد.
* شش سیگما افراد را جهت پیاده‌سازی این روش، بر اساس توانایی‌هایشان رده‌بندی می‌کند. این رده‌بندی براساس مهارت به ترتیب شامل «قهرمان»، «کمربند مشکی ارشد» (MBB)، «کمربند مشکی» (BB) و «کمربند سبز» (GB) می‌باشد. قهرمانان نقش هماهنگ‌کننده را دارند و از میان مدیران رده بالا انتخاب می‌گردند. کمربند مشکی‌های ارشد (مرشدان) که توسط قهرمانان انتخاب می‌شوند، وظیفه مربیان شش سیگما را در داخل سازمان به عهده دارند. آنها در کنار قهرمانان به کمربند مشکی‌ها و کمربند سبزها آموزش‌های لازم را می‌دهند. کمربند مشکی‌ها روش شش سیگما را در پروژه‌های معین پیاده‌سازی می‌کنند. در حالی که دو گروه قبلی پروژه‌ها را تعیین می‌نمایند، کمربند مشکی‌ها بر اجرای این پروژه‌ها تمرکز دارند. کمربند سبزها نیز تحت نظارت کمربند مشکی‌ها وظیفه پیاده‌سازی شش سیگما را به عهده دارند.
* در شش سیگما بر صحت داده‌ها تاکید می‌شود و از داده‌های مبتنی بر واقعیت جهت تصمیم‌گیری استفاده می‌گردد و نه داده‌های مبتنی بر حدس و گمان! شش سیگما افراد را ملزم می‌کند تا از روش‌های اندازه‌گیری در جمع‌آوری داده‌ها استفاده کنند.
* شش سیگما از مفاهیم تفکر آماری استفاده می‌کند و از ابزار آماری معتبر جهت کاهش میزان پراکندگی فرآیند کمک می‌گیرد. برخی از این ابزار شامل «کنترل آماری فرآیند» و «طراحی آزمایش» می‌باشند.
همچون سایر روش‌های بهبود کیفیت، روش شش سیگما با محدودیت‌هایی روبه‌رو است. برخی محدودیت‌های شش سیگما در ادامه ذکر شده‌اند. این موارد نیاز به تحقیقات بیشتری در آینده دارند.
* چالش دسترسی به اطلاعات، خصوصا در مورد فرآیندهایی که هیچ داده‌ای از قبل مهیا نیست یکی از محدودیت‌های شش سیگما است. برخی اوقات این مرحله بیشترین زمان پروژه را به خود اختصاص می‌دهد. همچنین جمع‌آوری داده بسیار دشوار است، زیرا ممکن است داده‌های مورد نظر موجود نباشند و به این ترتیب جمع‌آوری اطلاعات هزینه نسبتا زیادی را برای سازمان‌ها به دنبال داشته باشد.
* انتخاب مناسب پروژه‌ها و اولویت‌بندی آنها یکی از شاخص‌های کلیدی موفقیت
شش سیگما است. اولویت‌بندی پروژه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها همچنان بر اساس قضاوت‌های شخصی است و معیار عینی ندارد. به همین علت باید در آینده تحقیقات گسترده‌تری در زمینه دسترسی به ابزاری جهت اولویت‌بندی پروژه‌ها انجام گردد.
* تعریف آماری شش سیگما، رسیدن تعداد خطاهای فرآیندها به 4/3 خطا در یک میلیون فرصت است. به عبارت ديگر در اين روش انتظار مي‌رود 996/99 درصد از محصولات توليدشده، بدون خطا باشند. در مورد خدمات، خطا به آن چیزی اطلاق می‌شود که نیازهای مشتری را پاسخ ندهد. به عنوان مثال در یک بیمارستان، خطای خدمات ممکن است در فرآیند نادرست پذیرش بیمار، تشخیص نادرست بیماری، رفتار نامناسب کارکنان یا عدم پاسخگویی به نیازهای خاص بیماران باشد. در روش شش سیگما به هنگام محاسبه «قابلیت فرآیند»، میزان نقص موجود برای همه محصولات یکسان در نظر گرفته می‌شود که این مساله تا حدی غیرمنطقی به نظر می‌رسد.
* یکی از موارد مورد بحث در این روش چگونگی تعیین معیار برای خطای آماری است و اینکه تا چه میزان خطا قابل‌قبول است. اگر منظور از خطا هر آنچه باشد که پاسخگوی نیاز مشتری نیست، محدوده آن را چگونه باید تعیین نمود؟ برخی مشتریان بسیار سختگیر هستند و صاحبان کسب‌وکارها بر این عقیده‌اند که راضی کردن همه مشتریان تقریبا غیرممکن است.
* فرض 5/1 سیگما جابه‌جایی در بلندمدت، برای تمام فرآیندهای کسب‌وکار معقول به نظر نمی‌رسد. باید توجه داشت که کمترین تغییر در سیگما ممکن است به محاسبات اشتباه در زمینه پیدا کردن محصول معیوب بیانجامد.
* فرآیند رده‌بندی کارشناسان کمربند مشکی، کمربند سبز و... استاندارد نیست. تحقیقات نشان داده است که مهارت‌های این کارشناسان در سازمان‌های مختلف با هم مطابقت ندارد و تا حد زیادی وابسته به انجمن‌های تایید‌کننده است. بسیاری از کارشناسان کمربند مشکی گمان می‌کنند که با کلیه ابعاد بهبود کیفیت و روش‌های مختلف مانند طراحی آزمایش، کنترل فرآیند آماری و... آشنا هستند، در حالی که در واقع این طور نیست.
* شش سیگما ممکن است به راحتی از مسیر اولیه خود منحرف شده و به صورت یک فرآیند بوروکراتیک در بیاید. این اتفاق زمانی می‌افتد که تمرکز سازمان‌ها به جای کاهش هزینه بر مواردی مانند تعداد کارشناسان کمربند مشکی و کمربند سبز و تعداد پروژه‌های انجام شده باشد.
* بسیاری از شرکت‌های مشاوره از شش سیگما تنها برای کسب درآمد به نفع خود استفاده می‌نمایند. آنها ادعا می‌کنند که در این زمینه مهارت دارند در حالی که به ندرت با کلیه ابزار و روش‌های موجود در شش سیگما آشنا هستند.
* برخی شرکت‌ها نیز با به‌کارگیری شش سیگما در بلند مدت متضرر می‌شوند، زیرا تصور می‌کنند که با این روش آشنایی دارند، در حالی که هیچ گاه آن را در عمل به کار نگرفته‌اند. کمبود تجربه در این زمینه نه تنها موجب بهبود کیفیت نمی‌شود، بلکه ممکن است به کاهش کیفیت نیز بیانجامد.
* گروهی از افراد بر این عقیده‌اند که به‌کارگیری شش سیگما موجب سرکوب خلاقیت می‌شود و فرآیند تحت کنترل را جایگزین خلاقیت می‌نماید. این مساله خصوصا در مورد شرکت‌هایی که در لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند، از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا چنین شرکت‌هایی برای موفقیت و کسب درآمد نیاز به نوآوری دارند.
آینده شش سیگما چه خواهد بود؟
شش سیگما تا زمانی توسط سازمان‌ها مورد استفاده قرار خواهد گرفت که منجر به بازده مالی مناسبی برای پروژه‌ها شود، در غیر این صورت از میان روش‌های موجود برای بهبود کیفیت حذف خواهد شد. یکی از خطرات شش سیگما در ارتباط با برداشت ما نسبت به توانایی‌های کمربند مشکی‌ها (کارشناسان فنی شش سیگما) است، زیرا همان‌طور که ذکر شد، برخلاف آنچه به نظر می‌رسد، توانایی همه آنها با هم یکسان نیست. یکی دیگر از خطرات شش سیگما این است که بسیاری از مدیران ارشد این روش را به عنوان حلالی برای تمام مشکلات موجود در سازمان می‌بینند،
در حالی که شش سیگما چنین کارکردی ندارد.
شش سیگما ابزار اثربخشی برای پیاده‌سازی تفکر آماری فراهم می‌کند که بر سه اصل استوار است: 1) همه کارها در یک سیستم که شامل فرآیندهای به هم مرتبط است، اتفاق می‌افتند. 2) پراکندگی در همه فرآیندها وجود دارد.
3) داده‌های مربوط به پراکندگی در فرآیندها قابل‌فهم و تجزیه و تحلیل هستند.
قوانین مذکور، اصول قابل‌اعتمادی هستند. به این ترتیب، می‌توان انتظار داشت که شش سیگما در سال‌های آینده به رشد خود ادامه دهد. اگرچه در طول زمان ممکن است تغییرات تدریجی در شش سیگما اتفاق بیفتد، باید به خاطر داشت که این روش از زمان به کار‌گیری پیشینه بهتری نسبت به روش‌های «مدیریت کیفیت جامع» و «مهندسی مجدد فرآیند» داشته است.
عوامل تاثیرگذار بر موفقیت پروژه‌های شش سیگما شامل نظارت مدیران و تعهد سازمان، مدیریت پروژه، تغییرات فرهنگی و آموزش مستمر است. تا کنون رویکردهای مختلفی جهت بهبود عملکرد کلی بخش‌های مختلف کسب‌وکار معرفی شده‌اند. با وجود این، همچنان برای یکپارچه‌سازی فرآیندهای شش سیگما با سایر فرآیندهای سازمان جای بهبود وجود دارد. همچنین تغییرات فرهنگی قبل از پیاده‌سازی نیاز به زمان و تعهد کافی دارد. قواعد شش سیگما در سازمانی که دائما در آن تطبیق فرهنگی رخ می‌دهد، اثربخش‌تر هستند.
منبع:Some Pros and Cons of Six Sigma»i» تالیف Dr Jiju Antony

TagMaster True long range RFID System

توجه به کارکنان راز موفقیت برترین مدیران

روزنامه دنیای اقتصاد - دوشنبه 15 شهرویورماه 1389

مترجم: سریما نازاریان
روسا برای همه مهم هستند ولی بیشترین اهمیت را برای افرادی دارند که مستقیما زیر دستشان کار مي‌کنند. فرقی نمي‌کند که شما مدیرعامل یک سازمان در فهرست 500شركت برتر فرچون هستید یا سرآشپز یک رستوران، موفقیت شما بستگی به توانایی شما در توجه کردن به افرادی است که بیشترین ارتباط را با آنها دارید.

همه روسا مهم هستند، ولی آنهایی که در بالاترین مراتب سازمان هستند، مهم‌ترند. زیردستان این روسا فارغ از اینکه خودشان از موضوع خبر داشته باشند یا خیر، تمام اعمال آنها را به دقت زیرنظر دارند و بسیاری از آنها را تکرار مي‌کنند. برای مثال در سازمان بزرگی که مدیرعامل معمولا بیشتر از همه حرف مي‌زد و حرف همه را هم قطع مي‌کرد، همه زیردستانش از این شیوه او ناراضی بودند، ولی زمانی که او جلسه را ترک مي‌کرد، کسی که بالاترین سمت را در میان افراد باقی مانده در جلسه داشت، عینا همین کار را تکرار مي‌کرد. پس از اینکه او نیز جلسه را ترک مي‌کرد، نوبت به فرد بعدی مي‌رسید و الی آخر.
چند سال پیش یک گروه مدیریتی در یک کارگاه «مسائل دینامیکی گروه‌ها» شرکت کرده بودند. در این گروه زیردستان عقیده داشتند که ريیس‌شان به همه زور مي‌گوید و حرف کسی را گوش نمي‌کند، ريیس هم در مقابل عقیده داشت که کارکنانش بسیار نازک نارنجی هستند. این گروه در کارگاه تمرینی را انجام دادند به این ترتیب که سعی کردند با همفکری محصولاتی را شناسایی کنند که احتمال دارد بالاترین فروش سازمان را از آن خود کنند.
در زمان همفکری، ريیس کارگاه تعداد دفعاتی را که هر کدام از اعضای گروه حرف کسی را قطع کردند یا کسی حرف آنها را قطع کرد، شمرد. نتیجه این شد که ريیس این گروه تقریبا 65 درصد حرف‌ها را خودش زد، حرف دیگران را 20 بار قطع کرد و کسی هم به میان حرفش نپرید. پس از پایان جلسه از او خواسته شد که اتاق را ترک کند و از اعضای تیم پرسیده شد که به نظرشان ريیس‌شان چه آماری به دست آورده است؟ حدس‌های آنها بسیار نزدیک به واقعیت بود. سپس او به اتاق برگشت و همین سوال از او پرسیده شد. او عقیده داشت که 25 درصد زمان را صحبت کرده است، تنها سه بار حرف دیگران را قطع کرده است و دیگران 3 یا 4 بار حرف او را قطع کرده‌اند. زمانی که او از نتایج واقعی آگاه شد و فهمید که اعضای تیم حدس‌های دقیق‌تری زده بودند، همزمان تعجب کرد و عصبانی شد.
همیشه بدانید که زیردستان شما، اعمال شما را به دقت زیرنظر دارند؛ پس آنها راجع به شما بسیار بیشتر از آنچه شما در مورد ایشان مي‌دانید اطلاعات دارند.
بهترین روسا به سختی تلاش مي‌کنند که با این در مرکز توجه بودن سازگار شوند و از آن به سود خودشان بهره ببرند. آنها افراد در خود فرو رفته‌ای هستند و به خودشان توجه مي‌کنند، ولی نه به شیوه‌ای خود پسندانه. در مقابل آنها مي‌دانند که موفقیت سازمانشان در گروی آگاهی از چگونگی تعبیر شدن کارهایشان توسط زیردستانشان و نشان دادن واکنش‌های سریع و مناسب است.
این دیدگاه برای مدیران که همیشه در تلاشند اولین و مهم‌ترین کارشان را که قانع کردن دیگران مبنی بر این است که کنترل امور را در دست دارند انجام دهند، بسیار باارزش است. روسایی که موفق به انجام دادن این کار نمي‌شوند، به زودی در مي‌یابند که کارشان بسیار دشوار است و زندگیشان به جهنم تبدیل شده است. مسلما کنترل کردن امور به تنهایی کافی نیست. بهترین روسا کار دیگری هم مي‌کنند، آنها هوای کارکنانشان را دارند. به این ترتیب که این فرصت را برای کارکنانشان فراهم مي‌کنند که عمل کنند، بیاموزند و ریسک‌های هوشمندانه کنند. آنها از کارکنانشان در مقابل قدرت‌های خارجی حمایت مي‌کنند و به این ترتیب آنها را قادر مي‌سازند که موفقیت‌های کوچک را یکی پس از دیگری از آن خود کنند و اعتماد به نفسشان را افزایش دهند.
در دست گرفتن کنترل امور
تحقیقات نشان مي‌دهند که شکست و موفقیت در سازمان‌ها بیش از آنچه واقعا حقشان باشد به مدیران نسبت داده مي‌شود. شاید به این دلیل که در نظر گرفتن رهبری به عنوان مهم‌ترین عامل مشخص‌کننده چگونگی عملکرد در سازمان‌ها بسیار ساده تر و از نظر احساسی رضایت بخش‌تر از در نظر گرفتن روابط به هم پیچیده و دشوار عواملی است که واقعا رقم زننده عملکرد سازمان هستند.
ولی در واقع آمار نشان مي‌دهند که مدیران حداکثر مسوول تنها 15 درصد فاصله میان عملکرد خوب و بد هستند، در حالی که معمولا بیش از 50 درصد سرزنش‌ها و تشويق‌ها را کسب مي‌کنند. اگر شما یک مدیر هستید، این سهم شما از زندگی است، پس از آن حداکثر استفاده را ببرید. اگر شما ادعا کنید که نقش چندانی در اتفاقاتی که برای تیم یا سازمانی که آن‌را هدایت مي‌کنید ندارید، کارکنان شما اعتمادشان را به شما از دست مي‌دهند و به زودی مدیران خود شما عذر شما را خواهند خواست. در اینجا چهار پیشنهاد برای نشان دادن اینکه این شما هستید که کارها را کنترل مي‌کنید، ارائه مي‌شود.
1. حتی زمانی که مطمئن نیستید، با اطمینان رفتار کنید
تصمیمات سرمایه گذاری یا شخصی منتظر نمي‌مانند تا موقعیت کاملا روشن شود. شما باید این تصمیمات را زمانی که مجبور هستید بگیرید. به همین دلیل مدیران حتی زمانی که مطمئن نیستند چه کاری درست است یا چه تصمیمي‌مناسب است، باید وانمود کنند که از کارشان مطمئن هستند. تحقیقات نشان مي‌دهند که «باور هم به دنبال عمل مي‌آید» و اطمینان برای روحیه دادن به رهروانتان ضروری است، چرا که اطمینان هم مانند همه احساسات مسری است.
2. دودل نباشید
شما سه سلاح در دست دارید؛ بله، خیر و نمي‌دانم. از آنها استفاده کنید، بلاتصمیم نباشید، همیشه مي‌توانید بعدا تصمیم خود را عوض کنید، کسی به این موضوع اهمیت نمي‌دهد. چیزی که به آن اهمیت داده مي‌شود دو دقیقه تامل قبل از پاسخ دادن به سوال است، مخصوصا زمانی که سوال پرسیده شده این باشد که «من مي‌توانم بروم؟».
3. اعتبار به دست بیاورید و به دیگران هم بدهید
یک نکته خوب در مدیر بودن این است که زمانی که کارکنانتان یک کار خوب انجام مي‌دهند، این شما هستید که بخش بزرگی از اعتبار آنرا به دست مي‌آورید. مدیران باهوش از این موضوع به نفع خود استفاده مي‌کنند؛ چرا که مي‌دانند که افراد تمایل دارند با برنده‌ها کار کنند.
در واقع بسیاری از مدیران به کارکنانشان بیشتر از آنچه واقعا سزاوار آن هستند، اعتبار مي‌دهند و زمانی که مدیران چنین کاری مي‌کنند، همه برنده مي‌شوند. به عنوان ريیس بیشترین اعتبار نصیب شما مي‌شود و زمانی که شما بقیه اعتبار را به اعضای تیمتان بدهید، همه سخاوت و تواضع شما را تحسین مي‌کنند.
4. خودتان را مقصر بدانید
زمانی که اتفاق مهمي‌مي‌افتد، انتظار مي‌رود که مدیر در جریان باشد. رهبرانی که نیروهای خارجی را مسوول مشکلاتشان مي‌دانند، رهبران ضعیف و بی‌عرضه‌ای پنداشته مي‌شوند. آنها نمي‌دانند که با قبول نکردن مسوولیت این سوال را در ذهن دیگران ایجاد مي‌کنند که «اگر شما توان لازم برای خراب کردن آن‌را نداشتید، پس توان لازم برای درست کردن آن را از کجا مي‌آورید؟»
اگرچه باید بدانید که قبول مسوولیت و عذرخواهی به تنهایی کافی نیستند. شما همچنین باید هر کاری که مي‌توانید بکنید که نشان بدهید خودتان و کارکنانتان از اشتباه پیش آمده درس گرفته‌اید و در آینده هر اقدامي که انجام بدهید با در نظر گرفتن این آموخته‌ها خواهد بود.
بهبود عملکرد
روسایی که انسان بودن کارکنانشان را نادیده مي‌گیرند و شخصيت آنها را لگدکوب مي‌کنند، شاید در کوتاه‌مدت نتیجه مي‌گیرند، ولی در بلندمدت چنین دیدگاهی معمولا خلاقیت، کارآیی و تعهد کارکنان را دست کم مي‌گیرد. بهترین مدیران بر بهبود عملکرد کارکنانشان بر استراتژی‌هایی همانند آنچه در زیر به آن اشاره شده است، تمرکز مي‌کنند.
1. تامین امنیت روانی
روساي خوب از طریق فراهم کردن محیطی که افراد در آن مي‌توانند آزادانه صحبت کنند، ایده بدهند و بدون ترس از تنبیه يا مسخره شدن آنها را اجرا کنند، خلاقیت کارکنانشان را افزایش مي‌دهند. نبود امنیت روانی به همراه ترس از ريیس مي‌تواند بسیار خطرناک باشد.
2. محافظت از افراد
بهترین روسا همیشه برای کم کردن استرس و فشار وارده بر کارکنانشان به دنبال روش‌های جدید هستند. این فشار مي‌تواند از طرف مدیران بالاتری باشد که در مورد این کارکنان پیش داوری مي‌کنند یا با آنها برخوردی نامناسب دارند یا از طرف افراد دیگری باشد که مي‌توانند آرامش و آسودگی کارکنان را از آنها سلب کنند. زیردستانی که از چنین محافظتی بهره مي‌برند (که شاید حتی خودشان مدیر باشند) این آزادی را دارند که ریسک کنند و کارهای جدید را بیازمایند.
مدیران خوب مخصوصا مراقب زمان کارکنانشان هستند برای مثال حذف کردن جلسات غیر ضروری یکی از شیوه‌های مراقبت از زمان کارکنان است.
3. اشاره‌های کوچک بکنید
بسیاری از پروژه‌ها بدون هیچ جشن یا یادآوری پایان مي‌یابند. بهترین مدیران فارغ از اینکه یک پروژه موفقیت آمیز بوده است یا شکست خورده است، زمانی را برای تشویق افراد درگیر در آن پروژه تخصیص مي‌دهند. داشتن چنین رویکردی مخصوصا زمانی که احساس شکست بر فضا حکم‌فرماست، ضروری است؛ چرا که دقیقا در همین زمان است که کارکنان بیشتر از همیشه به حمایت مدیرشان و یکدیگر نیاز دارند. تنها مدیرانی که توانایی و مهارت دادن چنین حمایت‌هایی را دارند، فضا را برای یاد گرفتن از شکست‌های مفتضحانه آماده مي‌کنند. متاسفانه اکثر مدیران دقیقا عکس این دیدگاه را دارند و در چنین مواقعی تنها انگشت اتهام خود را به سمت کارکنانشان مي‌گیرند.
اگر کارکنان شما به نظرتان بسیار تنبل و نادان هستند، شاید بهتر باشد نگاهی به آینه بیندازید. چرا بهترین افراد نمي‌خواهند برای شما کار کنند؟ چرا افرادی که در زمان پیوستن به شما ستاره بودند اکنون به باتلاق تبدیل شده‌اند؟ برای اینکه ريیس خوبی باشید، مرتبا باید از خودتان بپرسید «کار کردن برای من چه احساسی دارد؟» اگر کارکنان شما آنقدر جرات داشته باشند که نظر واقعی‌شان را به شما بگویند، آیا خواهند گفت که شما کاملا از تاثیری که کارها و حرف‌هایتان روی آنها مي‌گذارد آگاهید یا نه، همانند کبک سر خود را به زیر برف فرو کرده‌اید و نمي‌دانید در اطرافتان چه مي‌گذرد؟
منبع: McKinsey Quarterly