مدیریت ریسک: به کارگیری طرحی برای شرکت‌تان

مهارت‌هاي مديريتي
روزنامه دنیای اقتصاد - شنبه 7 اسفندماه 1389

مترجم: مائده ارباب‌زاده
مدیریت ریسک بخش لاینفکی در موفقیت یک پروژه و فرآیندی است که به شناسایی زودهنگام مشکلات احتمالی و در نتیجه انجام اقدامات لازم جهت جلوگیری از تبدیل آنها به مشکلات و مسائل واقعی در آينده پروژه کمک مي‌کند.

فرآیند مدیریت ریسک
فرآیند مدیریت ریسک در اصل دارای 5 مرحله است:
1- برنامه‌ریزی 2- شناسایی 3- ارزیابی 4- اداره کردن 5- نظارت و گزارش‌دهی.
برنامه‌ریزی‌
برنامه‌ریزی مرحله‌اي است که در آن نحوه مدیریت خطرهای احتمالی در پروژه مشخص شده و با توسعه طرح مدیریت ریسک برای پروژه، تکمیل مي‌شود.‌ اين طرح، تیم مدیریت ریسک را مشخص کرده، نقش‌ها و مسوولیت‌های افراد را تعریف مي‌کند و معیار ارزیابی ریسک‌های شناسایی شده را مستند مي‌نماید.
شناسایی
مرحله دوم شناسایی ریسک‌ها مي‌باشد. در‌اين مرحله افراد تیم دور یکدیگر جمع شده‌، ریسک‌های احتمالی را شناسایی مي‌کنند و آنها را در لیست ریسک‌های پروژه، ثبت مي‌کنند. ریسک‌ها مي‌توانند در اشکال مختلفی همچون فرآیند تولید، کاربرد ابزارآلات، کارمندیابی، برنامه و بودجه و غیره وجود داشته باشند‌، همین طور ممکن است از تجربه و درس‌های گرفته شده از پروژه‌های گذشته ناشی شوند.
ترتیب دادن جلسات توفان فکری گروهی، روش خوبی برای شناسایی ریسک‌ها است.‌ اين امر افراد را وادار به تفکر کرده و به آنها اجازه مي‌دهد تا تفکرات و تجربه‌های یکدیگر را توسعه دهند و باید به خاطر سپرد که شناسایی ریسک‌ها، تنها در یک جلسه به اتمام نمي‌رسد، چرا که ریسک‌های جدید و مختلفی در طول عمر یک پروژه سر بر مي‌آورند. در شناسایی ریسک بهتر است تا از عبارت «اگر»- «آنگاه» استفاده شود‌: اگر شرایط ‌اين باشد، آنگاه پیامدهایش ‌اين خواهد بود. استفاده از یک چنین عبارتی ریسک را به طور واضح، توضیح و تبیین نموده و طرز بیان ما را در مورد آن استاندارد مي‌نماید.
ارزیابی
مرحله سوم ارزیابی ریسک‌های شناسایی شده با استفاده از معیار تعریف شده در طرح مدیریت ریسک مي‌باشد. ریسک‌ها بايد براساس احتمال وقوع و پیامدهای احتمالی‌شان ارزیابی شوند. ارزیابی پیامد‌های ریسک از نظر هزینه، برنامه‌ریزی و تکنیک و نیز انتخاب پیامدی که مي‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد، بسیار حائز اهمیت است. برای مثال ارزیابی یک ریسک از نظر هزینه ممکن است نشان‌دهنده تاثیر کم آن بر پروژه باشد، حال آنکه ‌اين ارزیابی از نظر برنامه‌ریزی، مي‌تواند حاکی از تاثیر بالای آن بر پروژه باشد، پس بايد سطح بالایی از ریسک را در برنامه‌ریزی درنظر گرفت.
اداره کردن
مرحله چهارم در فرآیند مدیریت ریسک، اداره آن است.
4 روش برای اداره کردن ریسک‌ها وجود دارد:
* کاهش؛ که به معنای‌ايجاد طرح‌هایی عملیاتی برای کاهش احتمال ریسک و پیامدهای آن است.
* اجتناب؛ که به معنای ‌ايجاد تغییر در چیزی برای اجتناب کامل از ریسک مي‌باشد، برای مثال ‌ايجاد تغییری در طرح برای اجتناب کامل از یک ریسک.
* واگذاری؛ که به معنای واگذاری ریسک به گروه دیگر مي‌باشد، (برای مثال خرید بیمه).
* پذیرش؛ ‌اين روش بدون ‌ايجاد طرح‌های کاهشی، احتمال وجود ریسک را مي‌پذیرد. ‌اين امر ممکن است به‌اين دلیل باشد که هزینه طرح‌های کاهشی بیشتر از آن است که هزینه‌های ناشی از ریسک احتمالی را پوشش دهد.
طرح‌های کاهشی روی هم رفته، معمول‌ترین راه برای کاهش سطح ریسک مي‌باشند. بازنگری طرح‌های کاهشی جهت اطمینان از عدم وجود ریسک جدیدی در نتیجه به کارگیری همین طرح‌ها، ضروری مي‌‌باشد. چنانچه هرگونه ریسکی در ارتباط با برنامه‌های کاهشی به وجود‌ آيد، مي‌بایست برای ارزیابی توسط تیم مدیریت، به فهرست ریسک‌ها اضافه شود.
نظارت و گزارش دهی
مرحله پنجم شامل نظارت و گزارش دهی است که توسط آن مي‌توان از کارکرد موثر برنامه‌های مربوط به اداره کردن اطمینان حاصل نمود. جهت انجام‌اين کار، ریسک را باید در حین تکمیل مراحل فرآیند مدیریت ریسک ارزیابی و بازنگری مجدد کرد تا از احتمال وجود آن آگاه شد. با آنکه ممکن است ریسک به طور کامل از بین نرود، اما لازم است تا به سطح قابل قبولی کاهش یابد. حتی ریسک‌های پایین نیز باید تحت کنترل باشند تا بتوان از پایین ماندن آنها اطمینان حاصل نمود.
ریسک‌های موجود در یک پروژه، باید در گزارش مدیریت ریسک عنوان شوند.‌اين گزارش باید حاوی فهرستی از ریسک‌های شناسایی شده، طرح‌های اداره کردن جهت کاهش ریسک و ماتریسی از ریسک برای طبقه‌بندی آن به سه دسته بالا، متوسط و پایین باشد.
فواید مدیریت ریسک
مدیریت ریسک عمل مهمي‌است که اگر به موقع طی فعالیت یک پروژه آغاز شود مي‌تواند سودمند بوده و ابزار قدرتمندی برای شناسایی زودهنگام ضعف‌ها باشد تا تیم مدیریت بتواند برنامه‌های عملیاتی را جهت اداره کردن ریسک‌ها سازماندهی کرده و از تبدیل شدن آنها به مساله‌اي بزرگ در‌ آينده جلوگیری کند و به‌ اين ترتیب، پاسخ پیشگیرانه شما نسبت به مسائل بالقوه به جای واکنش نسبت به مسائل و مشکلات‌ آينده مي‌تواند صرفه‌جویی در پول و زمان را به همراه داشته باشد.
منبع‌: www.managerwise.com

درگيري جزء اجتناب‌ناپذير همكاري اقتصادي

شيوه‌هاي كارآ براي حل و فصل مشكلات كاركنان
روزنامه دنیای اقتصاد - دوشنبه 18 بهمن ماه 1389

سریما نازاریان
منبع: HBR
درگیری را به عنوان یک واقعیت بپذیرید و آن را فعالانه مدیریت کنید
‌اين چالش یکی از باسابقه‌ترین چالش‌ها برای مدیران ارشد بوده است.

‌اينکه چگونه افراد سازمان را راضی به کار کردن با یکدیگر در درون فضای سازمانی کنند. ولی در دنیای پرتغییر و جهانی امروزی پاسخ دادن به اين سوال بیش از پیش اهمیت یافته است. برای خدمات دادن در سطح بین‌المللی، شما باید بتوانید فراتر از حدود مرز‌های کشور‌ها و قاره‌ها با هم همکاری کنید. برای ‌اينکه بتوانید رضایت مشتری را به دست بیاورید، باید بتوانید همکاری سازمانی‌ را از بخش‌های مختلف به دست آورید. برای‌اينکه بتوانید به مشتریان راه‌حل‌هایی بدهید که مخصوص نیاز‌های آنها طراحی شده است، باید بتوانید بخش‌های خدماتی و محصول خود را راضی به همکاری با یکدیگر بکنید.
در عین حال از آنجایی که فشار رقابت باعث شده است که مدیران بیش از گذشته سعی کنند کار‌های بیشتری را با نیروی انسانی کمتری انجام دهند، مدیران کمي باقی مانده‌اند که مي‌توانند تنها از کارکنان با وفای خودشان برای حرکت به سمت اهداف سازمانی استفاده کنند و بسیاری مجبور هستند برای رسیدن به اهداف خودشان از افرادی خارج از سازمان همکاری بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولویت‌ها و مشوق‌های مختلفی دارند.
رسیدن به همکاری سازنده میان افراد مي‌تواند مزایای بسیاری داشته باشد: یک چهره همگون در مقابل مشتریان از سازمان، تصمیم گیری داخلی سریع‌تر، هزینه‌های کمتر با استفاده از منابع مشترک و تولید بیشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولی به‌رغم میلیارد‌ها دلاری که در سازمان‌ها برای همکاری کردن صرف مي‌شود، سازمان‌های کمي‌از نتایج کار راضی هستند. ما همواره تیم‌های مدیریتی را مي‌بینیم که از همان استراتژی‌های محدودی که دارند برای افزایش همکاری در سازمانشان استفاده مي‌کنند. آنها ساختار سازمانی‌شان را تغییر مي‌دهند و سعی مي‌کنند فرآیندهایشان را مهندسی مجدد کنند. آنها تشویق‌های میان واحدی در نظر مي‌گیرند. برای کار کردن تیمي ‌به افراد آموزش مي‌دهند. ولی همه‌اين کارها شاید برای مدتی بسیار کوتاه به افزایش همکاری بینجامد و سازمان پس از مدتی دوباره به فضای پیشین خود بر مي‌گردد.
پس مشکل کجا است؟ اکثر سازمان‌ها به چالش ‌ايجاد همکاری به شیوه‌اي کاملا نادرست پاسخ مي‌دهند. آنها روی علائم مشکل تمرکز مي‌کنند و سعی در از میان برداشتن آنها دارند (مثل ‌اينکه بخش فروش و تحویل آنچنان که باید با یکدیگر همکاری نمي‌کنند) و کمتر بر ریشه مشکل؛ یعنی درگیری در سازمان توجه مي‌کنند. واقعیت ‌اين است که تا زمانی که درگیری‌های سازمانی از میان برداشته نشوند، رسیدن به همکاری در میان کارکنان و بخش‌های مختلف سازمانی امکان‌پذیر نیست.
بسیاری به اشتباه فکر مي‌کنند که تاکید بر همکاری میان افراد سازمانی در نهایت منجر به از میان رفتن درگیری مي‌شود. ولی در واقع بسیاری از تلاش‌ها، به فرض تلاش برای ساختاردهی مجدد، در نهایت درگیری را بیشتر هم مي‌کند.
اگرچه بسیاری از افراد فاقد درک درونی برای کنار آمدن با درگیری هستند، راه‌های مستقیمي ‌برای مدیران وجود دارد تا آنها بتوانند ‌اين درگیری‌ها را به صورت کارآ مدیریت کنند.‌ اين تلاش‌ها را مي‌توان به دو بخش اصلی تقسیم کرد. استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری و استراتژی‌هایی برای مدیریت درگیری زمانی که ‌اين اتفاق در سطوح بالای مدیریتی مي‌افتد.
استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری
مدیریت ناسازگاری، زمانی بیشترین تاثیر را دارد که خود گروه‌های درگیر در‌اين ناسازگاری سعی به مدیریت آن بکنند. هدف هدایت افراد به سوی حل کردن ‌اين مشکلات به شیوه‌اي است که به رابطه شان آسیب نزند.
طراحی و پیاده‌سازی یک شیوه مشترک برای حل کردن ناسازگاری: یک سازمان ماتریسی را در نظر بگیرید. به هر دلیلی پنج گروه مختلف فروش محصول باید روی مسائلی برای تخصیص منابع، قیمت‌گذاری و استراتژی فروش به توافق برسند، ولی اين کار به نظر بسیار دشوار مي‌رسد. با توجه به ‌اين موضوع به نظر مي‌رسد که یک تیم فروش بزرگ در داخل سازمان درگیری‌های بسیار بیشتری‌ايجاد مي‌کند تا میان سازمان و مشتریان.
ایجاد یک فرآیند گسترده در تمام سازمان برای حل کردن ‌اين موافقت‌ها مي‌تواند ‌اين سناریوی همیشگی را از میان بردارد. حداقل ‌اينکه چنین سناریویی مي‌تواند هزینه‌های تراکنشی را از میان ببرد، هزینه‌هایی مانند وقت‌های تلف شده. روش‌های ماتریسی برای حل‌ اين گونه مشکلات در سازمان‌ها وجود دارد، ولی ‌اين روش‌ها باید به صورت کاملا قدم به قدم استفاده شوند. در عین حال باید به یک عضو درونی فعالیت‌های کسب‌و‌کار فعلی تبدیل شوند تا بتوانند نتیجه‌بخش باشند. اگر فرآیند حل ناسازگاری به صورت یک فرآیند مستقل از سایر فرآیند‌های سازمانی طراحی شود، در ‌اين صورت به احتمال قوی زمانی که علاقه اولیه مدیران از بین برود، خودش هم نابود خواهد شد.
به افراد معیار‌هایی برای بده بستان (trade-off:
انتخاب میان دو گزینه به طوری که داشتن مقدار بیشتری از یک گزینه به معنای داشتن مقدار کمتری از گزینه دیگر شود) بدهید.‌ اين معیار‌ها را مي‌توان درون جدولی قرارداد تا افراد بتوانند به راحتی ببینند که برای مثال مقايسه میان به راه‌انداختن یک فرآیند جدید برای کار با حداکثر سرعت ممکن و گذاشتن زمان کافی برای یکپارچه کردن ‌اين فرآیند با فرآیند‌های قبلی سازمان چه شکلی به خود مي‌گیرد و چه تاثیری روی کل کسب و کار مي‌گذارد. به ‌اين ترتیب افراد دیگر دور یک میز با یکدیگر در مورد‌ اينکه نظر خودشان درست است و نظر دیگری نادرست بحث نمي‌کنند، بلکه سعی مي‌کنند با استفاده از‌ اين جدول‌ها مزایا و معایب هر رویکرد را شناسایی کنند و در نهایت بهترین شیوه را که شاید حتی از در هم آمیختن چند راه‌حل موجود به دست بیاید انتخاب کنند.
از شدت گرفتن درگیری به عنوان فرصتی برای هدایت کردن استفاده کنید. در سازمان‌ها، حل کردن زمانی که اعضای سازمان با هر نوع درگیری مواجه مي‌شوند، سعی مي‌کنند آن را برای حل کردن به مافوق‌هایشان منتقل کنند و آنها هم به نوبه خود، ‌اين درگیری‌ها را به مافوق خودشان منتقل مي‌کنند و در مدتی کوتاه ‌اين درگیری‌ها برای حل کردن به مدیران ارشد سازمان منتقل مي‌شوند و به‌اين ترتیب بخش اعظمي‌از زمان مدیران ارشد صرف حل کردن ‌اين درگیری‌ها مي‌شود و ‌اين موضوع اصلا ‌ايده‌آل نیست؛ چرا که مدیران ارشد درگیری را جلوی خود مي‌بینند که چند سطح پایین‌تر اتفاق مي‌افتند و به‌ اين ترتیب درک کاملی از علل مشکل و چگونگی حل کردن آن ندارند. علاوه بر‌اين آنها هر چه زمان بیشتری را صرف حل کردن‌ اين درگیری‌ها کنند، زمان کمتری برای درگیر شدن در کسب و کار خواهند داشت و به ‌اين ترتیب از محیط‌شان ‌ايزوله مي‌شوند.
سازمان‌های زیادی وجود دارند که در ‌اين تله مي‌افتند. هر قدر هم که معیار‌های استاندارد برای شناسایی بده بستان‌های مختلف در سازمان وجود داشته باشد و هر قدر هم که کارکنان برای حل کردن‌ اين مشکلات آموزش ببینند، باز هم نوعی تمایل برای فرستادن درگیری‌ها به سمت مدیران ارشد برای حل شدن وجود دارد، ولی مدیران به جای ‌اينکه خودشان مشکلات را حل کنند، باید سعی کنند کارکنان را آموزش دهند که خودشان اقدام به حل کردن ‌اين نوع مشکلات بکنند.
استراتژی‌هایی برای حل کردن درگیری‌ها در سطوح بالاتر
هر چقدر هم که کارکنان برای حل کردن درگیری‌ها آموزش ببینند، باز هم درگیری‌هایی هست که در نهایت برای حل شدن به دست مدیران ارشد سازمان سپرده مي‌شوند. بنابر‌اين مدیران باید اطمینان پیدا کنند که از سازنده‌ترین روش‌ها برای حل کردن‌ اين مشکلات استفاده مي‌کنند تا در آينده ‌اين مشکلات حل شده رفتار مطلوب را در سازمان به وجود بیاورند.
نیاز به فرستادن مشکلات به سطوح بالاتر را به صورت مشترک‌ ايجاد کنید. برای مثال مشکل ‌اين‌گونه نشود که زمانی که سه فروشنده از بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر درگیر مي‌شوند یکی از آنها تصمیم بگیرد که مشکل را برای حل شدن به ريیسش ارجاع دهد و دیگران‌اين کار را نکنند. به ‌اين ترتیب مدیر تنها از یک دیدگاه به مشکل آگاه مي‌شود. بهترین کار ‌اين است که همه افرادی که در درگیری حضور دارند، به صورت مشترک نزد ريیس بروند و دیدگاه‌های خود را برای او توضیح دهند. به‌اين ترتیب هم مدیر اطلاعات کافی برای حل کردن مشکل در دست دارد و هم تعداد مشکلاتی که برای حل شدن به مدیران ارشد منتقل مي‌شود، کاهش مي‌یابند.
مطمئن شوید که مدیران‌ اين درگیری‌ها را با زیر دستان مستقیم‌شان حل مي‌کنند. سعی کنید مدیران را آموزش دهید که هر نوع درگیری که به آنها مي‌رسد را با آگاهی همه طرف‌های درگیر در قضیه و به سریع‌ترین شکل ممکن حل کنند تا به‌اين ترتیب مشکل در سایر فرآیند‌ها و بخش‌ها ریشه ندواند.
فرآیند حل‌ اين مشکلات را شفاف کنید. اگر کارکنان درگیر در یک درگیری را از چگونگی روند حل کردن یک مشکل آگاه نکنید، درست است که مشکل در حال حاضر حل مي‌شود ولی کارکنان هیچ راهنمایی برای حل کردن مشکلات مشابهی که در آينده به وجود مي‌آید، به دست نمي‌آورند و باز در آن زمان هم مشکلات را برای حل شدن به مدیرانشان مي‌سپارند.
در بسیاری از سازمان‌ها زمانی که مدیران مشکلی را حل کرده‌اند، تصمیم را اعلام مي‌کنند و به سایر کارهایشان مي‌پردازند و روش حل کردن‌ اين مشکلات به نوعی درون یک جعبه سیاه مي‌ماند؛ چرا که مدیران در اکثر مواقع یا فکر مي‌کنند که کارکنان توانایی لازم برای درک چگونگی حل مشکلات را ندارند یا فکر مي‌کنند که توضیح دادن روند حل کردن‌اين مشکلات به کارکنانشان کاری بسیار وقت‌گیر است و به همین دلیل سعی مي‌کنند به نوعی از زیر آن شانه خالی کنند. ولی مدیران بايد درک کنند که در صورتی که یک بار زمان بگذارند و ضروریات روند حل مساله را برای کارکنانشان توضیح دهند، در ‌اين صورت کارکنان در حل کردن ‌اين گونه مسائل توانا مي‌شوند و از ‌اين به بعد مشکلات اين‌چنینی را برای حل شدن به مدیران انتقال نمي‌دهند.