چه وقت بهتر است ذره‌ذره از مشتريان پول بگيريم؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شنبه 4 دی ماه 1389

چه وقت بهتر است ذره‌ذره از مشتريان پول بگيريم؟

مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد

هر مديري كه نقش تعيين قيمت را بر عهده داشته است، مسلما با اين مساله درگير شده است، كه آيا قيمت‌ها را جزءبندي كند– يعني هزينه بخش‌هاي مختلف را جداگانه دريافت نمايد، مثلا هزينه حمل‌ونقل، هزينه نصب يا گارانتي و غيره– يا اينكه كل هزينه‌ها را يك‌جا حساب كند و به مشتري يك قيمت كلي بدهد. در ادامه نشان مي‌دهيم كه چه تصميمي بهتر است.

بحث و جدل در رابطه با قيمت بليت و هزينه حمل بار در شركت‌هاي هواپيمايي، مثالي از اين بحث مي‌باشد. عده‌اي هزينه حمل بار را جداگانه دريافت مي‌كنند(جزءبندي قيمت‌ها) و به اين ترتيب مي‌توانند بليت‌هاي ارزان‌تري ارائه كنند و فروش بيشتري به‌دست آورند. از سوي ديگر، ممكن است افزودن هزينه حمل بار به قيمت بليت، رضايتمندي مسافران را در طول سفر حاصل كند (چراكه ديگر در طول سفر هزينه اضافي پرداخت نمي‌كنند و زمان خود را صرف چنين كارهايي نمي‌كنند.) علاوه بر اين كاركنان قسمت پذيرش را نيز براي مدت بيشتري حفظ كنيم. اين همان نقطه ابهام است كه شركت‌ها نمي‌دانند چه موقع هزينه‌ها را جداگانه دريافت كنند(جزءبندي قيمت‌ها) و چه موقع يكجا!

پيش از پاسخ به اين مشكل، مثال ديگري را بررسي مي‌كنيم: براي خريد موكت هزينه نصب و باربري مي‌تواند روي قيمت خود موكت حساب شود يا اينكه جداگانه در نظر گرفته شود. واضح است كه اغلب مشتريان خودروهاي كوچكي دارند و نمي‌توانند موكت را با خودروي خود حمل كنند، از طرف ديگر، علاقه‌اي به كرايه اتومبيل مناسب جهت حمل موكت نيز ندارند. بنابراين آنها مجبورند براي انتقال موكت به منزل خود، هم هزينه موكت را بپردازند و هم هزينه حمل‌ونقل آن. حال چه بايد كرد، قيمت‌ها جداگانه باشند يا يكجا حساب شوند؟

از طرفي اگر هزينه باربري را از قيمت موكت جدا كنيم، مشتريان به هنگام مقايسه شركت‌هاي مختلف، احساس مي‌كنند كه شركت شما موكت‌هاي ارزان‌تري عرضه مي‌كند. به علاوه در اين شرايط، مشتري مي‌داند هزينه‌اي بابت باربري داده است در نتيجه در موعد مقرر براي تحويل موكت‌ حضور خواهد داشت و هيچ كاميوني مجبور نمي‌شود بار خود را چندين بار جابه‌جا كند. در شرايط ديگر ممكن است مشتري تمايلي به پرداخت هزينه باربري نداشته باشد، در نتيجه اگر هزينه باربري بر روي قيمت موكت كشيده شود براي مشتري بسيار خوشايندتر است و اينگونه وي مشتري دائم شركت خواهد شد.

از نظر مباني اقتصادي اينكه مشتري 500 دلار براي موكت به علاوه 100 دلار هزينه باربري را جداگانه بپردازد يا مجموعا 600 دلار بپردازد هيچ تفاوتي در ميزان فروش نمي‌كند، اما تحقيقات ما نشان مي‌دهد جزءبندي قيمت‌ها، بر ذهن مشتري(منظور اين‌ است كه از نظرگاه مشتري قيمت كالاي مورد نظر برايش مي‌صرفد يا خير)، انگيزه وي براي خريد يا حتي خريد مجدد از يك مغازه تاثيرگذار است. دقيقا مساله اينجا پيش مي‌آيد كه جزءبندي قيمت‌ها بسيار وابسته به شرايط است و نمي‌توان يك روش كلي براي همه شرايط ارائه كرد.

چگونگي تحقيقات انجام‌شده

در اين مطلب ما براي مديران يك چارچوب تصميم‌گيري مشخص مي‌كنيم تا به هنگام جزءبندي قيمت‌ها دچار مشكل نشوند. فرض ما بر اين است كه قيمت نهايي قبلا مشخص شده است و ما بر سر اين بحث مي‌كنيم كه چگونه اين هزينه را از مشتري –يعني به صورت جداگانه يا يكجا– دريافت كنيم. چارچوب تصميم‌گيري كه ما براي مديران تنظيم كرده‌ايم، به صورت مرحله به مرحله به آنها نشان مي‌دهد كه چه زماني قيمت‌ها را از هم جدا كنند و چه موقع آن را به صورت يكجا از مشتري دريافت كنند. پيش از آنكه چارچوب تصميم‌گيري را معرفي كنيم، مي‌خواهيم با مزاياي جزءبندي قيمت‌ها، جمع كردن قيمت‌ها به صورت يكجا و استراتژي جزءبندي هزينه‌ها در جهت منافع آشنا شويم.

جزءبندي هزينه‌ها: ذره‌ذره از مشتريان پول بگيريم

بسياري از خرده‌فروشان اينترنتي به هنگام فروش محصول، هزينه حمل‌ونقل را به صورت جداگانه دريافت مي‌كنند، يعني حتي اگر مطمئن باشند كه شما نمي‌توانيد به انبار آنها در چند ايالت دورتر برويد، باز هم هزينه حمل‌ونقل را جداگانه مي‌گيرند. اين مثالي از جزءبندي قيمت‌ها است،‌ يعني شما كل پولي كه قرار است از مشتري دريافت كنيد را به دو يا چند قسمت تقسيم كرده‌ايد و در نتيجه مشتري كل هزينه‌ را به صورت يك ليست جداگانه پرداخت مي‌كند.

تحقيقات ما علت تقسيم‌بندي هزينه‌ها را در برخي موارد بيان مي‌كند. اول اينكه مشتري تمايل دارد هزينه كمتري بابت كالاي مورد نظرش بپردازد و توجه زيادي به هزينه‌هايي كه در كنار آن مي‌كند–نظير هزينه حمل‌ونقل يا ماليات–ندارد. بنابراين هنگامي كه مشتري مي‌خواهد كل مبلغي را كه هزينه‌ كرده‌ است برآورد كند، اغلب قيمت كالاي اصلي را با دقت به ياد مي‌آورد و هزينه‌هاي فرعي را فراموش مي‌كند، در نتيجه در ذهن خود به ياد دارد كه مبلغ كمتري پرداخته‌ است. اين مساله زماني بيشتر آشكار مي‌شود كه مبلغ كالاي اصلي بسيار بيشتر از هزينه‌هاي فرعي باشد.

دومين دليلي كه براي فروشندگان جالب مي‌باشد اين است كه جزءبندي هزينه‌ها مي‌تواند محصولات آنها را محبوب‌تر كند، چراكه اغلب مردم به خصوص به هنگام خريدهاي اينترنتي تمايل دارند فروشگاه‌هاي مختلف را با يكديگر مقايسه كنند و هر كدام قيمت ارزان‌تري ارائه كند محبوبيت بيشتري به دست خواهد آورد. به عنوان مثال، مهمانان هتل، روزانه با يك ليست بلندبالايي روبه‌رو مي‌شوند كه هزينه‌هاي زيادي را بابت استفاده از امكانات هتل، از آنها طلب مي‌كند، با اين وجود، اغلب افراد به هنگام انتخاب هتل، هزينه كرايه اتاق كه به صورت اينترنتي يا تلفني به آنها گفته شده است در نظر مي‌گيرند و هر هتلي كه اتاق‌هاي ارزان‌تر با كيفيت مطلوب ارائه كند، به طبع مشتري بيشتري نيز خواهد داشت. بنابراين اغلب هتل‌ها سعي مي‌كنند هزينه‌ها را جداگانه دريافت نمايند، چراكه مشتريان عادت دارند قيمت‌ها را با يكديگر مقايسه ‌كنند. در اين شرايط اگر هتلي هزينه كرايه اتاق و ديگر هزينه‌هاي فرعي را يكجا به مشتري اعلام كند نسبت به هتل رقيب كه بعدا هزينه‌هاي فرعي را جداگانه دريافت خواهد كرد، هتل گران‌قيمت‌تري به حساب خواهد آمد.

دليل نهايي اينكه تقسيم‌بندي قيمت‌ها باعث مي‌شود كسي نتواند به فروشندگان اتهام گران‌فروشي بزند. به عنوان مثال، هزينه ماليات و عوارض كه بر روي قيمت بليت هواپيما مي‌آيد، به جيب آژانس هواپيمايي نمي‌رود بلكه اين هزينه وارد خزانه فرودگاه مي‌شود. به خصوص به هنگام بحران‌هاي اقتصادي كه نمي‌توان از افزايش قيمت جلوگيري كرد، تقسيم‌بندي هزينه‌ها راهي مناسب براي كنترل موقعيت است. به عنوان مثال، زماني كه قيمت سوخت بالا مي‌رود، اگر مبلغ اضافه‌شده را جداگانه دريافت كنيم، به مردم اين ذهنيت را مي‌دهد كه اين مشكل، مشكل همه ما مي‌باشد، اين عمل بسيار مطلوب‌تر از زماني است كه آژانس‌هاي هواپيمايي قيمت كلي بليت را افزايش مي‌دهند، در اين حالت مردم احساس مي‌كنند كه آژانس‌هاي هواپيمايي نسبت به فشار وارده بر مردم بي‌توجهند. به‌طور كلي جزءبندي هزينه‌ها باعث مي‌شود كه قيمت‌ تك‌تك موارد براي مردم مشخص باشد و آنها با اطمينان بيشتري از فروشندگان خريد نمايند و در هنگام مبادلات احساس امنيت كنند.

تخصيص يك قيمت واحد براي كليه هزينه‌ها

تا اين‌جا گفتيم كه تقسيم‌بندي هزينه‌ها پيشنهاد مي‌كند كه به عنوان يك مدير، بهتر است قيمت كالاي اصلي را كاهش دهيد و كل مبلغ را توسط هزينه‌هاي فرعي از مشتري دريافت نماييد، اما عده‌اي از محققان كه بر روي پديده‌اي به نام «بدبيني نسبت به هزينه حمل‌ونقل» كار مي‌كنند با اين مساله مخالفند. تحقيقات تجربي ثابت كرده است كه برخي از مشتريان به شدت از پرداخت هزينه‌هاي مربوط به حمل‌ونقل متنفرند. براي چنين خريداراني بهتر است هزينه‌ها به صورت يكجا حساب شوند تا اينكه جداگانه بخواهيم مبلغي را بابت حمل‌ونقل دريافت كنيم. آمار مربوط به خريداران كتاب‌هاي اينترنتي نيز گواهي بر اين موضوع است. اين اطلاعات نشان مي‌دهد ميزان حساسيت خريداران به افزايش هزينه حمل‌ونقل، دو برابر بيشتر از زماني است كه هزينه خود كتاب افزايش يابد. بررسي نتايج به‌دست آمده بيان مي‌دارد در صورتي كه قيمت حمل‌ونقل را نيز بر روي قيمت كتاب حساب كنيم و يك قيمت كلي به مشتري ارائه كنيم بهتر است و در چنين شرايطي خريدار حاضر است مبلغ بيشتري پرداخت كند.

سوال اين‌جاست كه تحت چه شرايطي مشتري از پرداخت كل مبلغ به صورت يكجا احساس رضايت مي‌كند و حتي حاضر است هزينه بيشتري بپردازد؟ بر خلاف مثال‌هاي مربوط به تقسيم‌بندي هزينه‌ها، در بسياري از موارد هزينه محصول و خدمات به صورت يكجا از مشتري دريافت مي‌شود، به عنوان مثال، كفش‌ها و كتاب‌هايي كه به صورت اينترنتي خريداري مي‌شوند عموما حمل‌ونقل رايگان دارند(هزينه حمل‌ونقل بر روي قيمت اصلي كالا كشيده شده است.) كابينت‌هاي آشپزخانه با نصب رايگان به فروش مي‌رسند(هزينه نصب بر روي قيمت اصلي كالا كشيده شده است) و همچنين خودروهاي جديد تا پنج سال داراي گارانتي مي‌باشند هزينه گارانتي بر روي قيمت اصلي كالا كشيده شده است. با توجه به وجود چنين بازارهايي، متوجه مي‌شويم دريافت مبلغ نهايي به صورت يكجا مي‌تواند در برخي شرايط به سود فروشندگان باشد.

يكي از مزاياي دريافت هزينه به صورت يكجا اين است كه خريدار خيلي متوجه هزينه حمل‌ونقل- هزينه‌اي كه علاقه‌اي به پرداخت آن ندارد- نمي‌شود يا براي كالاهايي كه گارانتي رايگان دارند مشتري با خيال راحت‌تر خريد مي‌نمايد. يكي از محققان در زمينه فروش يخچال اطلاعاتي را به‌دست آورده است، به گفته وي، زماني كه مشتري مجبور مي‌شود هزينه گارانتي را جداگانه پرداخت كند، نسبت به خريد خود بسيار حساس‌تر مي‌شود و مشكل خريد مي‌كند(يعني در رابطه با كيفيت يخچال دچار ترديد مي‌شود. )، اين در حالي است كه مي‌توان هزينه گارانتي را بر روي قيمت يخچال كشيد و در عوض قيمت مثلا يخ‌ساز را جداگانه با وي حساب كرد.

يكي ديگر از مزاياي اين روش، صداقت با مشتري است. يعني مشتري مي‌داند هزينه‌اي كه پرداخت كرده است همان قيمت كلي كالا مي‌باشد و ديگر مجبور نيست در مراحل بعدي هزينه‌اي را بپردازد(عموما پرداخت اين هزينه ثانويه براي مشتري خوشايند نمي‌باشد). مثلا بسياري از سرپرستان مكان‌هاي تفريحي نظير كافه‌ها يا كلوپ‌ها به اهميت كيفيت پذيرايي و راحتي مشتري اشاره مي‌كنند و اظهار مي‌دارند كه اغلب افراد تمايل ندارند به هنگام تفريح مجبور به پرداخت هزينه‌اي باشند. به همين دليل حتي اگر در ابتدا هزينه زيادي از مشتريان دريافت كنيد و در عوض خدمات خوبي به آنها ارائه كنيد، آنها از لحظات خود لذت مي‌برند و براي دفعات بعدي نيز پيش شما مي‌آيند. به بيان ديگر يكجا كردن قيمت‌ها باعث مي‌شود تا افراد طعم تلخ پرداخت هزينه‌هاي ثانويه را نچشند. مثلا مهمانان يك كلوپ تفريحي اگر از ابتدا بدانند قرار است براي اقامتشان چقدر هزينه‌ كنند به راحتي تصميم مي‌گيرند و ديگر به هنگام گذران وقت در آنجا، به مبلغي كه در ابتدا پرداخته‌اند(هر چند اين مبلغ زياد باشد) نمي‌انديشند و علاوه بر اين ديگر با قبض‌هاي بلندبالايي از هزينه‌هاي جانبي مواجه نمي‌شوند. اين همان مطلبي است كه شركت هواپيمايي Southwest اين روزها در شعار تبليغاتي خود «رهايي از هزينه‌هاي جانبي» به آن اشاره مي‌كند و اين همان نكته‌اي است كه اين شركت را از ديگر شركت‌هاي هواپيمايي جدا مي‌كند.

قيمت‌گذاري جذاب

يك روش جديد: جزءبندي قيمت‌ها در جهت منافع
با توجه به شرايط
اگرچه اكثر مديران با مفهوم منافع موجود در فروش –نه مزاياي آن– به هنگام ارتباطات تجاري خود آشنا مي‌باشند، اما اين مفهوم هنوز جايگاه خود را در حوزه قيمت‌ها و به خصوص جزءبندي قيمت‌ها پيدا نكرده است.

ما در اين بخش نشان مي‌دهيم كه چطور جزءبندي هزينه‌ها در جهت منافع(يعني با توجه به نياز و تقاضاي مشتري هزينه‌ها را جزءبندي كنيم) مي‌تواند هم براي فروشنده و هم براي مشتري مفيد باشد.
فروش كالا به‌علاوه مقداري سود(cost-plus) در ميان مديران رواج پيدا كرده است كه دليل آن عادلانه بودن اين عمل از نظر مردم است. تحقيقات نشان مي‌دهد به اعتقاد مردم شركت‌ها مستحق دريافت مقدار عادلانه‌اي از سود حاصل از فروش مي‌باشند، اما اگر شركت‌ها با سوء استفاده از شرايط، بخواهند قيمت‌ها را افزايش دهند از نظر مردم امري ناپسند محسوب مي‌شود. مقاله كلاسيك دنيل كانمن(Daniel Kahneman) برنده جايزه نوبل و همكارانش نشان مي‌دهد اگر پاروهاي برف‌روب بر پايه هزينه(cost-based: يعني چون هزينه تمام‌شده كالا افزايش يافته قيمت نيز بالا رود. ) گران شوند مشكلي به وجود نمي‌آيد، اما اگر بر پايه تقاضا(demand-based: يعني به خاطر افزايش تقاضاي مردم قيمت را افزايش دهيم. ) گران شوند اين امر از ديد مردم اصلا پسنديده نيست و نوعي سوءاستفاده از موقعيت محسوب مي‌شود.
اگر به هنگام جزءبندي هزينه‌ها، سود هر جزء را به صورت جداگانه مشخص نماييد، افراد به راحتي درك مي‌كنند كه براي هر جزء چه مقدار سود مي‌دهند. بنابراين اگر ميزان سود حاصل از فروش را براي تمامي اجزا يكسان در نظر بگيريد نه شما و نه مشتري،
از شرايط رضايت كامل را خواهيد داشت. تحقيقات اخير ما نشان مي‌دهد كه مشتريان در مورد هزينه‌هايي كه منافعي براي آنها ندارد (نظير هزينه حمل‌ونقل يا نصب) نسبت به هزينه‌هايي كه براي آنها منفعت بيشتري دارد (نظير قطعات خودرو يا كتب) حساس‌ترند. يعني مشتريان ترجيح مي‌دهند براي بعضي اجزا(قطعات خودرو يا كتب) هزينه بيشتري پرداخت كنند. بنابراين هنگامي كه مشتري كتابي را از اينترنت خريداري مي‌كند، جزءبندي هزينه‌ها به‌طوريكه هزينه حمل‌ونقل بسيار كم و در عوض سود حاصل از كتاب بالا باشد باعث رضايت خاطر وي مي‌شود. حال اگر قيمت كل ثابت بماند، اما سود حاصل از هزينه حمل‌ونقل و خود كتاب به يك اندازه باشد نتيجه خوبي به همراه نخواهد داشت. در واقع اين استراتژي پيشنهاد مي‌كند به جاي اينكه براي هر قسمت از خدمات، سودي ثابت به نسبت قيمتش دريافت كنيد، خدماتي را كه مشتري علاقه‌اي به پرداخت بابت آن ندارد بدون هيچ سودي ارائه كنيد و سود آن را در بين قسمت‌هاي ديگر پخش نماييد.
برخلاف استراتژيي كه مي‌گويد براي هر جزء از كل هزينه‌ها مي‌بايست سود يكساني در نظر گرفته شود، جزءبندي هزينه‌ها بر اساس منافع پيشنهاد مي‌كند سود خدماتي كه مشتري نسبت به قيمت آنها حساس نمي‌باشد بايد بيشتر از خدماتي باشد كه مشتري در مورد آنها حساس است. تحقيقات نشان مي‌دهد هنگامي كه قيمت كل ثابت باشد، مشتريان تمايلي به پرداخت هزينه‌هاي بدون منفعت ندارند و بايد اين هزينه‌ها را كم اهميت جلوه داد (يا با كاهش سود حاصل از آنها يا با افزودن قيمت آنها به روي قيمت كل)، اين در حالي است كه در موارد ديگر(منظور خدماتي است كه مشتري از آنها بهره مي‌برد) بايد بر روي هزينه‌ها تاكيد كرد(يا با افزايش سود حاصل از آنها يا با جداسازي هزينه آنها از ساير موارد). بنابراين اگر بخواهيم قيمت كلي ثابت باقي بماند، راضي نگه داشتن هر دو طرف يعني فروشنده و مشتري كار بسيار دشواري است.
يك چارچوب كلي براي جزءبندي هزينه‌ها بر اساس منافع
با همه اين توضيحات ممكن است يك مدير كه مسوول تعيين قيمت محصولات است بپرسد كدام روش بهتر است، جزءبندي هزينه‌ها يا ارائه آنها به صورت يكجا؟ در ادامه بر اساس تحقيقات تجربي، چارچوبي ارائه مي‌كنيم كه شايد بتواند به هنگام تصميم‌گيري در اين زمينه شما را ياري نمايد.
تصميم شماره 1: آيا مشتري تا به حال از شما خريد كرده است؟
بله: اگر مشتري تا به حال از شما خريد كرده است، جزءبندي هزينه‌ها تاثير چنداني ندارد. به عنوان مثال در مورد مشتريان قديمي تحقيقات نشان مي‌دهد كه آنها نسبت به قيمت چندان حساس نمي‌باشند. با اين وجود، جزءبندي باز هم مي‌تواند بر رضايت مشتري به هنگام خريد تاثيرگذار باشد(به تصميم شماره 6 رجوع كنيد).
خير: اگر مشتري براي اولين بار قرار است از شما خريد نمايد، مطمئنا شما را با ديگر فروشگاه‌ها مقايسه خواهد كرد، بنابراين در اين شرايط جزءبندي هزينه‌ها عملي بسيار مهم است. با جزءبندي هزينه‌ها مي‌توانيد به مشتري القا كنيد كه قيمت‌هاي شما نسبت به ساير فروشگاه‌ها ارزان‌تر است(به تصميم شماره 2 رجوع شود).
تصميم شماره 2: آيا رقيبان شما در بازار هزينه‌ها را جزءبندي مي‌كنند؟(فرض كنيد كه مشتري قرار است فروشگاه‌ها را با يكديگر مقايسه كند)
بله: در بازار هر كالايي اصول مشخصي وجود دارد كه عموما معين مي‌نمايد چه بخش‌هايي از هزينه بايد به صورت جداگانه پرداخت شوند. به عنوان مثال، وقتي شما يك كتاب را به صورت اينترنتي خريداري مي‌نماييد هزينه حمل‌ونقل آن جداگانه حساب مي‌شود، اما هنگامي كه مغازه‌دار كتابي را از ناشر خريداري مي‌كند هزينه‌اي را بابت حمل‌ونقل نمي‌پردازد و اين هزينه‌ به روي قيمت كل كشيده شده است، به همين خاطر هنگامي كه شما از يك كتابفروشي محلي خريد مي‌نماييد هزينه‌اي بابت حمل‌ونقل نبايد بپردازيد. اين اصول ذهنيتي از قيمت‌ها در مشتري ايجاد مي‌كند كه گاه اين ذهنيت بر نحوه جزءبندي هزينه‌ها تاثير مي‌گذارد، چراكه او در ذهن خود براي برخي بخش‌ها قيمتي را در نظر گرفته است كه اگر خلاف آن را مشاهده كند، زياد مطلوب نمي‌باشد.
اگر اصول موجود در بازار يك كالا به‌گونه‌اي باشد كه جزءبندي هزينه‌ها امري رايج باشد(نظير ماليات هتل‌ها يا شركت‌هاي هواپيمايي كه هزينه آن از ساير خدمات جداست)، مشتري‌ها فروشندگان مختلف را با يكديگر مقايسه مي‌كنند و در نتيجه جزءبندي هزينه‌ها مي‌تواند تاثيرگذارتر باشد. با اين وجود، هزينه‌هايي را كه مشتري علاقه چنداني به پرداخت آن ندارد، مي‌بايست همراه با ديگر هزينه‌ها به صورت يكجا دريافت شوند. اين همان كاري است كه شركت هواپيمايي Southwest انجام داد و هزينه باربري و ديگر خدمات را يكجا بر روي بليت كشيد.(به تصميم شماره 5 رجوع شود)
خير: فرض كنيد اصول در بازار يك كالا به گونه‌اي باشد كه عموما قيمت كلي به صورت يكجا دريافت شود(نظير رستوران‌هاي زنجيره‌اي). در چنين شرايطي اگرچه ممكن است جزءبندي هزينه‌ها شما را نسبت به ديگر رقيبان متمايز كند، اما در عمل باعث مي‌شود مشتري احساس كند دائما در حال پرداخت پول است كه اين امر وي را رنجيده خاطر مي‌نمايد.(به تصميم شماره 3 رجوع شود)
تصميم شماره 3: آيا هزينه اين جزء نسبت به هزينه ساير اجزا كم مي‌باشد؟
بله: در چنين شرايطي كه هزينه اين جزء نسبت به هزينه ساير اجزا كم مي‌باشد، مشتري به هنگام خريد توجه چنداني به آن جزء نمي‌كند و بيشتر هزينه‌هاي ديگر را مد نظر خود قرار مي‌دهد. عموما هنگامي كه هزينه‌ها جزءبندي شده‌اند، نظر مشتري به تخمين هزينه كلي معطوف مي‌شود و هزينه‌ها را تك‌تك بررسي نمي‌كند. بنابراين توصيه مي‌شود در چنين شرايطي هزينه‌ها را جزءبندي نماييد.
خير: حال اگر اين جزء نسبت به ساير اجزاء هزينه قابل توجهي داشته باشد، جزءبندي هزينه‌ها چندان كارآمد نيست. به عنوان مثال، اگر قيمت توليد كالايي 50 دلار و 5 دلار نيز هزينه حمل‌ونقل آن باشد(كلا 55 دلار)، بهتر است كه هزينه‌ها را جزءبندي كنيم، اما اگر قيمت توليد كالايي 50 دلار و هزينه حمل‌ونقل آن 25 دلار باشد(كلا 75 دلار) جزءبندي هزينه‌ها توصيه نمي‌شود.(به تصميم شماره 4 رجوع شود).
تصميم شماره 4: آيا مشتري نسبت به پرداخت هزينه آن جزء حساسيت دارد و واكنش منفي نشان مي‌دهد(هزينه‌هايي نظير حمل‌ونقل، گارانتي، حق‌الزحمه)؟
بله: جزئي را در نظر بگيريد كه مشتري اصلا تمايلي به پرداخت هزينه آن ندارد، نظير هزينه حمل‌ونقل. اكثر مشتريان از اينكه هزينه‌اي به صورت جداگانه براي حمل‌ونقل بپردازند، بيزارند. در چنين شرايطي اگر هزينه كلي را افزايش دهيم و در ظاهر بگوييم هزينه حمل‌ونقل رايگان است، براي مشتريان بسيار خوشايندتر است. تحقيقات تجربي زيادي در اين زمينه گواهي بر اين ادعا است. به عنوان مثال، تحقيقات نشان مي‌دهد در فروش كتاب‌هاي اينترنتي، ميزان حساسيت مشتريان به افزايش هزينه حمل‌ونقل، دو برابر حساسيت آنها به افزايش هزينه خود كتاب است. همچنين تحقيقات بيان مي‌دارد اگر هزينه حمل‌ونقل را رايگان كنيد و هزينه آن را بر قيمت كل بيفزاييد، فروش بيشتري خواهيد داشت. پس به طور كلي اگر هزينه اجزايي را كه مشتري نسبت به آنها حساسيت دارد، با هزينه‌هاي ديگر تركيب كنيد مشتري رضايت بيشتري خواهد داشت.
چه هزينه‌هاي ديگري وجود دارد كه مشتري نسبت به آنها حساس است؟ تحقيقات اخير نشان مي‌دهد حق‌الزحمه‌هايي كه به عنوان مثال براي نصب كردن گرفته مي‌شود نيز اثرات منفي زيادي بر ذهن مشتري دارد. پس نتيجه كلي اينكه اگر قيمت چنين اجزايي را كاهش دهيم و ديگر قيمت‌ها را به نسبت افزايش دهيم، قيمت نهايي ما براي مشتري بسيار رضايت‌بخش‌تر خواهد بود. (توصيه ديگر اينكه ذهن مشتري را در رابطه با حق‌الزحمه‌اي كه پرداخت مي‌كند، روشن كنيد. مثلا با پررنگ كردن نقش نصاب حرفه‌اي به آنها نشان دهيد كه پرداخت اين هزينه‌ به نفع خود مشتري است.) برخي هزينه‌ها ممكن است ذهنيت بدي در مشتري ايجاد كند و وي نسبت به كيفيت كالا دچار ترديد شود، كه به هنگام فروش كالا بايد مراقب چنين مواردي باشيم. از اين جمله مي‌توان به هزينه گارانتي اشاره كرد كه مي‌تواند مشتري را در رابطه با كيفيت كالا مردد كند. در اين مورد نيز پيشنهاد مي‌شود كه هزينه گارانتي را بر قيمت كلي بيفزاييد.
اگر مشتري نسبت به هزينه مازادي كه مي‌پردازد، آگاهي كافي نداشته باشد و نداند كه اين هزينه بابت چه امري از وي گرفته مي‌شود مي‌تواند تاثير منفي قابل توجهي در ذهنش بر جاي گذارد. تحقيقاتي كه اخيرا صورت گرفته نشان مي‌دهد اگر هدف از هزينه اضافي براي مشتري روشن شود، جزءبندي اين هزينه، يعني جداكردن هزينه آن از ساير بخش‌ها، مي‌تواند فروش بيشتري را به همراه داشته باشد. در حالي كه اگر علت پرداخت اين هزينه براي مشتريان روشن نباشد، بهتر است هزينه‌ها را يكي كنيد، يعني هزينه اين بخش را نيز روي قيمت كل بيفزاييد.
به منظور جمع‌بندي توصيه مي‌شود اگر مشتري نسبت به پرداخت هزينه يكي از اجزا حساسيت دارد، اين هزينه را با ديگر هزينه‌ها يكي كنيد و يك قيمت واحد به مشتري ارائه نماييد، يعني بابت اين جزء هزينه‌اي به صورت جداگانه از مشتري دريافت نكنيد.
خير: فرض مي‌كنيم مشتري نسبت به پرداخت هزينه اين جزء حساس نيست. در اين صورت جزءبندي هزينه‌ها، نسبت به حالت قبل(مشتري نسبت به پرداخت آن جزء حساس بود) اثر منفي چنداني به دنبال نخواهد داشت. به عنوان مثال، اگر براي يخ‌ساز يخچال هزينه‌اي به طور جداگانه دريافت شود، تاثير منفي چنداني ندارد، نسبت به حالتي كه براي گارانتي(جزئي كه مشتري نسبت به پرداخت آن حساسيت دارد) هزينه‌اي جداگانه دريافت كنيد. بنابراين اگر مشتري نسبت به هزينه يك از اجزا حساسيت نداشته باشد، كار آسان‌تر است و حتي برخي شرايط وجود دارد كه جزءبندي هزينه‌ها اثر مطلوب‌تري به همراه دارد. (به تصميم شماره 5 رجوع شود.)
تصميم شماره 5: آيا كنترل قيمت‌ها و كيفيت اجزاي كالا را شركت شما بر عهده دارد؟
بله: اگر كيفيت و قيمت‌هاي اجزاي كالا تحت نظارت شركت انجام شود، شركت نمي‌تواند كس ديگري را در رابطه با قيمت‌ها يا كاستي در خدمات مقصر بداند. در نتيجه همخواني خواسته‌هاي مشتري با اجزا، تعيين مي‌كند هزينه‌ها را جزءبندي يا يكي نماييم. (به تصميم شماره 6 رجوع شود.)
خير: اگر كيفيت و قيمت‌هاي اجزا كالا تحت نظارت شخص ديگري باشد، بهتر است هزينه‌ها را جزءبندي كنيد. در چنين شرايطي، هزينه‌هايي نظير ماليات از قيمت خود كالا جدا مي‌شود. در نتيجه قيمت پايه كالا كاهش مي‌يابد و علاوه بر اين، شركت نسبت به ساير هزينه‌ها نيز مسووليتي ندارد. پس توصيه مي‌شود در اين شرايط با جزءبندي هزينه‌ها از مشتريان خود ذره‌ذره پول بگيريد.
تصميم شماره 6: آيا اين جزء يكي از خواسته‌هاي مشتري را برآورده مي‌كند؟
بله: مشتري نسبت به قيمت اجزايي كه با خواسته‌هايش همخواني ندارد، حساس‌تر است. در نتيجه براي اينكه قيمت كلي، رضايتمندي مشتري را به همراه داشته باشد، مي‌بايست قيمت‌ اجزايي كه با خواسته‌هاي وي همخواني دارند از قيمت ديگر اجزا بيشتر باشد. حال اگر يكي از اجزا، خواسته مشتري را برآورده مي‌كرد، بهتر است قيمت آن از ساير اجزا جدا شود. در چنين شرايطي توصيه مي‌شود با جزءبندي هزينه‌ها، ذره‌ذره از مشتري پول دريافت نماييد.
خير: در صورتي كه قيمت اين جزء با خواسته مشتري همخواني نداشته باشد، وي نسبت به آن حساسيت بيشتري خواهد داشت، در نتيجه در اين شرايط توصيه مي‌شود هزينه‌ها را يكي كنيد و قيمت آن جزء را به قيمت كل بيفزاييد.

منبع:

MIT Sloan Management Review

International, Train Station Dance (Belgium) Sound of Music

یک تبلیغ جالب براساس فیلم اشک ها و لبخندها برای راه آهن بلژیک:

http://www.yourbizvids.com/view_video.php?viewkey=c5384e622b09eb829b8d

چه میزان تخفیف بهینه است؟

روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه 16 آبان ماه 1389

مترجم: فاطمه ابوالحسنلو
منبع: Knowledge@Wharton
در یک قسمت از طنزهای تلویزیونی دهه 1990 به نام «ساینفیلد‌‌،» کرامر‌‌، همسایه لوده جری از وی برای حمل خریدهایش از «کلوب قیمت» به آپارتمانش واقع در شهر نیویورک درخواست کمک مي‌کند. جری با یک نگاه به بسته‌های خرید که شامل بسته‌های ده پوندی نوشیدنی است، مي‌گوید: «چی تو فکرت داری تو نمي‌تونی به تنهايي اينارو تموم کنی». اما کرامر میگه 17 دلار و 50 سنت هرگز نمي‌تونی تصورشو بکنی.

حتی قبل از ‌اينکه فروشگاه‌های کاستکو (يكي از بزرگترين فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي آمريكا و جهان) خرید انبوه را مد بکنند مصرف‌کنندگان آموزش دیده مي‌دانستند که اگر یک قلم کالا را به قیمت روی برچسب آن بخرند، در صورت خرید دو عدد یا بیشتر از همان کالا مي‌توانند تخفیف بگیرند. اما مساله ‌اينجا است شرکت‌هایی که تجربه فروش ‌اين چنینی را ندارند چقدر باید برای کالا یا خدمات خود تخفیف حجمی(فله‌اي) قائل شوند؟ چه قیمتی باعث مي‌شود مشتریان بیشتر بخرند و شرکت بیشترین میزان سود ممکن را داشته باشد.
این مساله موضوع بحث در مدل پیوسته تخفیف حجمی(فله‌اي) مي‌باشد که توسط پروفسور بازاریابی راگورهام لینگر از وارتون و کمال جدیدی پروفسور دانشگاه کلمبیا ارائه شده است. آنها با استفاده از مدل‌های سنتی آنالیز (که نحوه تصمیم‌گیری خریداران را با توجه به ویژگی‌های کالا یا خدمات بررسی مي‌کند) تاثیر کمیت را روی تصمیم گیری اصلاح نمودند. با انجام‌اين کار آنها راهی پیدا کردند که بهترین قیمت تخفیف حجمي‌(فله‌اي) را‌‌، بدون هزینه و زحمتی در فروش آزمایشی یا روش‌های حدس و خطایی نشان مي‌داد. لینگر مي‌گوید: رک و راست ‌اينکه مردم چقدر مي‌خواهند بپردازند. اصل اساسی در طراحی قیمت بهینه تخفیف حجمی (فله‌اي) است.
منطق ارائه تخفیف فله‌اي ساده است‌: مطلوبیت مشتریان از واحد‌های بعدی کاهش یافته و قیمت کمتری برای اين واحدها مي‌پردازند. به عنوان مثال‌‌، دیزنی برای هر روز اضافه ماندن در پارک 79 دلار و برای 10 روز متوالی 243 دلار می‌گیرد. در صورتی که اگر تخفیف حجمي نبود باید فرد 790 دلار مي‌پرداخت، اما دیزنی 69 درصد تخفیف برای کسانی که مي‌خواهند 10 روز در پارک بمانند قائل مي‌شود.
چرا؟ دیزنی باور دارد که با ماندن هرچه بیشتر فرد در پارک لذت بردن وی پیوسته کاهش مي‌یابد. مثلا سوار یک دستگاه بازی شدن فقط برای سه بار اول سرگرم‌کننده است، اما بعد از آن خسته‌کننده مي‌شود. برای تشویق مردم به اقامت طولانی‌تر و کسب درآمد بیشتر‌‌، دیزنی باید پول کمتری برای استفاده متوالی بگیرد و تخفیف حجمي‌بدهد. اما دیزنی از کجا مطمئن است که 243 دلار سودش را ماکزیمم مي‌کند، چرا قیمت، 450 دلار یا 650 دلار نباشد؟ کدام مي‌تواند جایگزینی خوب برای 790 دلار باشد. محققان بر‌اين باورند که دیزنی فهمیده است که 243 دلار برای ماندن یک خانواده قیمت بهینه‌اي است و هنوز هم کمپانی با توجه به عامل رقابت و دیگر عوامل مي‌تواند سود به دست آورد. بنابراین به نفع دیزنی است که بفهمد مردم چقدر دوست دارند برای ماندن اضافه در پارک بپردازند.
تحقیق وی و همکارش جدیدی به قصد کمک به شرکت‌ها برای پیدا کردن «نقطه بهينه قیمت» مي‌باشد. برای‌اينکه بدانیم مدل آنها چگونه کار مي‌کند لینگر و جدیدی فرمول ریاضی خود را در صنعت اجاره آنلاین فیلم امتحان کردند. علت انتخاب بازار‌‌، آشنایی همزمان مصرف‌کنندگان با محصولات و طرح‌های اجاره دو شرکت بزرگ Netflixو Blockbuster بود. نویسندگان یک شرکت خیالی به نام «MovieMail.com» ‌ايجاد و با‌ اين نقشه که با شکستن قیمت‌ها سهمي ‌از بازار را بگیرند، وارد صحنه شدند. آنها دو مدل اجاره DVD طراحی کردند، اولی با فرض نبود رقابت و دومي ‌با فرض وجود آن.
در ابتدا‌‌، نویسندگان با نظر سنجی از 250 مشتری، اطلاعات لازم را برای مدل جمع آوری کردند. آنها چند مدل مختلف را به شرکت‌کنندگان ارائه نموده تا بتوانند در مقابل دو شرکت فوق روزنه‌اي برای نفوذ‌ ايجاد کنند (معروف به استراتژی رخنه یا حفره). طرح‌های اجاره سطح‌های قیمتی مختلفی با توجه به تعداد فیلم‌های مورد اجاره و در دسترس بودن فیلم‌ها با کیفیت بالای ضبط و پخش (بلو- ری) ارائه مي‌داد‌. محققین به شرکت‌کنندگان می‌گفتند که ‌اين شرکت‌‌، شرکتی جدید است که کارکردی آنلاین همانند Netflix و Blockbuster دارد و خدماتی مثل انتخاب فیلم‌‌، قابلیت جست‌وجو و زمان تحویلی همانند آنها ارائه مي‌دهد.
در نظرسنجی به مشتریان ترکیبی از طرح‌های اجاره‌اي مختلف ارائه شده و از آنها خواسته مي‌شد تا یکی یا هیچ‌کدام از پیشنهادها را انتخاب کنند. میزان تخفیف حجمي ‌همچنانکه که نویسنده سعی کرده تا قیمت بهینه را نسبت به آستانه تحمل مشتری مشخص سازد، متنوع بود. در یک سناریو باید شرکت‌کنندگان یک گزینه از 4 گزینه زیر را 1: 99/15 $ برای یک ماه اجاره DVD در قالب استاندارد یا بلو -ری تحویل فوری شرکت 2: طرح 3 DVDبدون قالب بلو - ری به قیمت ماهانه 99/17 $ شرکت Netflix 3: طرح 6 DVD با فرمت بلو - ری به قیمت 99/33 $ ماهانه شرکت Blockbuster 4: هیچکدام، انتخاب کنند. همچنین محقق از شرکت‌کنندگان در مورد عادات اجاره‌اي DVD پرسیده که متوجه شده بودند نمونه آماری آنها نماینده بازار است.
لینگر و جدیدی در نهایت امر کشف نمودند که افراد بعد از اجاره اولین DVD دوست دارند بهای کمتری بپردازند و بعد از دومین اجاره‌ اين کاهش باید شیب تندتری داشته باشد. آنها با دقت، میزان تمایل حاشیه‌اي مشتری را به پرداخت بررسی نموده و وارد فرمول خود نمودند تا به بهترین قیمت‌بندی برسند. آنها در مقاله خود اذعان نمودند که اطلاعات اصلی برای طراحی چنین کمیت طرح تخفیفی، دانش مصرف‌کنندگان و تمایل آنها برای واحدهای بعدی خدمت یا محصول است.
به گفته محققان‌‌، از نقطه نظر تئوری Netflix‌‌و Blockbuster و MovieMail باید تخفیف زیادی برای حفظ تمایل مشتریان به طرح‌های اجاره‌اي دو یا بیشتر بدهند و گرنه مشتریان به سمت آن نخواهند رفت‌. جدیدی بیان مي‌کند که تمایل مشتریان به پرداخت حداکثر قيمتي است كه فرد حاضر است براي تصاحب يك كالا بپردازد.
نظرسنجی نشان می‌دهد که نام برند روی قیمت‌گذاری نیز تاثیر دارد.Netflix سهم برند بیشتری دارد و مشتریان، Blockbuster را در ردیف شرکت‌های ناشناخته‌اي چون MovieMail قرار مي‌دهند. دسترسی به فیلم‌های بلو- ری نیز باعث افزایش حق انتخاب مشتری مي‌شود و محققان نشان دادند که مشتریان به طور میانگین تمایل به پرداخت اضافه‌اي معادل 1$ در ماه برای Netflix در مقابلBlockbuster و MovieMail دارند و همچنین 65 سنت بیشتر برای داشتن فیلم‌های بلو - ری.
برای مثال مشتریان برای یک طرح یکسان حاضر به پرداخت مبلغ 47/12 $ در ماه به Netflix‌‌، 35/11 $ به Blockbuster و 37/11 به MovieMail هستند. بدون گزينه بلو -ری مبلغ 78/11 $ به Netflix ،ا 10/73 $ به Blockbuster و 10/74 $ به MovieMail. در واقع در مقابل Blockbuster شرکت Netflix ماهانه 2$ بیشتر برای طرح DVD خود از مشتریان مي‌گیرد. که شاید استراتژی افست شرکت دومي ‌باعث ضعیف‌تر شدن نام برند آن در بازار اجاره DVD شده است.
قدرت قیمت
در قدم بعدی نویسندگان تقاضای مصرف‌کنندگان را بررسی کرده‌اند. آنها افراد آزمون را در چهار گروه بر اساس ‌اينکه چقدر مي‌خواهند بپردازند تقسیم‌بندی کردند. به خاطر داشته باشید که تمام مشتری‌ها یکسان نیستند و ممکن است بالقوه بعضی از آنها برای کمپانی ارزش بیشتری داشته باشند. همچنین مشتریان قبل از انتخاب یک یا هیچ کدام از طرح‌ها دوست دارند قیمت‌ها را در طرح‌های مختلف مقایسه کنند.
طبق نظر محققان مطالعه نشان مي‌دهد که 7/10 درصد مشتریان Netflix ارزشی معادل 99/68 $ در ماه دارند، زیرا حاضرند بیشترین مبلغ را برای اجاره DVD بپردازند. بنابراین ‌اين گروه بیشترین ارزش را برای شرکت دارند. 1/19 درصد مشتریان اجاره‌کنندگان گاه به گاه DVD هستند که حاضرند برای یک واحد اجاره بیشتری بپردازند- تقریبا 81/27 $ در ماه. سومین دسته مشتریان ‌اين شرکت اجاره‌کنندگان دائمي هستند، اما حاضر نیستند هزینه بیشتری برای فیلم‌های موفق بپردازند وارزشی برابر 71/26 $ در ماه دارند. در آخر گروه – بزرگ‌ترین گروه 9/36 درصد با کمترین جذابیت قرار دارند که مي‌خواهند هزینه کمتری برای طرح‌های اجاره‌اي بپردازند و ارزشی معادل 93/16 $ دارند. ‌اين آنالیز گروهی به شرکت کمک مي‌کند تا پیشنهاد‌های ویژه خود را آماده و به مشتریان مختلف ارائه دهد.
لینگر و جدیدی از اطلاعات تقاضای مشتریان بدین نتیجه رسیدند که میزان يك درصد اضافه بهای Netflix باعث کاهش 15/1 درصد تقاضای DVD تحویل فوری مي‌شود. طرح‌های اجاره‌اي DVD بیشتر نیز مي‌تواند باعث شتاب بخشیدن به کاهش تقاضا گردد اما اگر Blockbuster همان قیمت‌ها را بالا ببرد، افت کاهش درصد بیشتری خواهد داشت؛ یعنی‌ اينکه مشتریان Blockbuster نسبت به مشتریان شرکت دیگر به قیمت حساسیت بیشتری دارند.‌ اين آنالیز مي‌تواند به شرکت کمک بکند تا میزان تخفیف حجمي‌خود را برای ‌اينکه موفق باشد، مشخص کند.
با توجه به‌اين بینش‌‌، لینگر و جدیدی شروع برنامه‌های قیمت گذاری خود برای شرکت خیالی MovieMail آغاز كردند. در ابتدا‌‌، با ‌اين پیش فرض که هیچ رقیبی در بازار نیست شروع به محک برنامه نمودند. بعدا با فرض وجود و تاثیر رقیب پیش رفتند.
نویسندگان همان هزینه حاشیه‌اي 22/1 $ (بسته‌بندی‌‌، پست‌‌، هزینه برند) را برای هر DVD (معادل هزینه‌های Netflix ) و طبق نظرسنجی برای هر مشتری 9/4 عدد DVD در ماه طبق طرح تک DVD و 8/13 عدد برای طرح 4 تایی در نظر گرفتند. ‌اين کمیت‌ها‌‌، همراه با هزینه‌های حاشیه‌اي، میزان هزینه توزیع فیلم شرکت را مشخص مي‌كرد. بعد آنها سعی کردند تا بیشترین قیمتی را که مشتریان شرکت مي‌توانند تحمل کنند و بیشترین سود ممکن برای شرکت را بدون وجود رقیب مشخص سازند.
با توجه به نتایج، بیشترین سود ممکن با قیمت‌های 13$ برای اجاره تکی DVD به دست مي‌آمد و 91 نفر از 250 مشتری حاضر به تقبل آن بودند. یعنی مي‌توانستند تا 4/36 درصد در بازار رسوخ کنند یا یک سوم مشتریان قادر به امضای طرح‌های اجاره‌اي DVD بودند. پس سود شرکت از 91 مشتری بالقوه بعد از کم کردن هزینه‌های حاشیه‌اي معادل 92/638 $ بود.
چه میزان تخفیف بهینه است؟
همچنین قیمت بهینه برای طرح دو DVD ماهانه 23 دلار و برای سه عدد معادل 31$ به دست مي‌آمد.
بعد لینگر و جدیدی نوع دوم طرح‌های قیمت دهی را بر مبنای رقابت با دو رقیب و عدم عکس‌العمل ویژه یا رفتارهای غیرمعمول خنثی‌سازی شرکت‌ها و علم مشتریان به ورود شرکت جدید به بازار و دسترسی آسان به DVD‌‌ها و عدم تحمیل هزینه اضافه به انتخاب شرکت طراحی نمودند. همزمان دو شرکت رقیب طرح‌هایی با قیمت 99/8 $ ماهانه برای یک DVD و 99/13 $ برای دو عدد و 99/16 $ برای 3 عدد و همچنین Netflix مبلغ 99/23 $ برای 4 عدد پیشنهاد دادند. با پاسخ مشتریان شرکت Netflix معادل 273درصد و Blockbuster معادل 2/25 درصد سهم بازار و بقيه شركت‌ها 6/1 درصد سهم بازار را به دست آورد.
با استفاده از مدل پیوسته نویسندگان‌‌، بهترین حرکت شرکت معرفی طرح‌های ارزان‌تر نسبت به دو رقیب بود که فرمول ریاضی آنها مبلغی معادل 22/8 $ را برای یک عدد و 69/12 $ برای دو عدد و 4/16 $ برای 3 عدد و 82/21 $ برای چهار عدد نشان می‌داد که باعث مي‌شد تا 33 درصد از سهم بازار به شرکت برسد و شرکت Netflix 49 درصد بازار و 18 درصد برای شرکت بعدی باقی بماند.
بنابراین بدون تست کردن طرح‌های قیمتی‌‌، محققان مي‌توانستند قیمت بهینه محتمل را برای شرکت حساب کنند. لینگر و جدیدی ادعا کردند که با استفاده از فرمول ریاضی، شرکت‌ها راه میانبر تعیین تخفیف حجمي‌را مي‌توانند به دست آورند. تجار مي‌توانند اطلاعات را از تحقیقات بازار به دست آورده و مقادیر را در فرمول و مدل آنها قرار دهند و به نقطه قیمتی برسند. شرکت‌ها مي‌توانند در طول زمان نیز آزمایش کنند و یاد بگیرند. با ‌اين حال با افزودن مهم‌ترین مقدار مي‌توان تخفیف حجمي ‌را برای محصول جدید به دست آورد.

چگونه مي توان درك بهتري از نحوه رفتار آدميان داشت؟

كاوش در رفتار انسان‌ها در ام‌آي‌تي
روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه 25 مهرماه 1389

مترجمان: امین عسگری، نگارحبیبی
چنانچه اطلاعات كافي در اختيارتان باشد، مي‌توانید یک گروه بزرگ از افراد را به انجام هر عملی تحریک کنید. حتي اگر - همانگونه كه الكساندر پنتلند اخيرا اثبات کرده است- آن عمل رانندگي در تمام اطراف يك شهر، شهرك يا حومه يك شهر در آمريكا و جست‌وجو براي يافتن بالون‌هاي قرمز رنگ عظيم‌الجثه باشد.

چند سال پيش از اين، وينگ و دارپا، محققان علوم رفتاري پنتاگون يك رقابت شبكه‌اي را مطرح كردند و طي آن، يك جايزه 40 هزار دلاري براي اولين گروهي كه بتوانند ده بالون قرمز هواشناسي را كه آژانس، در يك روز در مکان‌های مرتفع و مخفي در اطراف شهر قرار داده بود بيابند، تعيين کرد.
بيشتر هزاران گروهي كه خيلي سريع نشانه‌ها را يافتند اين نكته را دريافته بودند كه جست‌وجوي جمعي بهترين راه براي يافتن اين كره‌هاي به قطر هشت‌ پا بود. بنابراين آنها دست به كار پيشنهاد انعام به جويندگان و شكارچيان بالون‌ها شدند.
اما دستياران پنتلند در «آزمايشگاه پويايي‌هاي انساني» در ام آي تي - بخشي از آزمايشگاه رسانه ام آي تي- گروه كنترلشان را يك گام جلوتر بردند. در ساختار انگيزشي آنها، هر كس كه وجود يك بالون را به ام آي تي گزارش مي‌كرد دو هزار دلار دريافت مي‌كرد، مشروط به اينكه تيم، برنده شود. شخصي كه يابنده را استخدام كرده باشد هزار دلار به دست مي‌آورد. شخصي هم كه استخدام كننده را استخدام كرده باشد، 500 دلار نصيبش خواهد شد و همين طور الي آخر.
حداكثر ميزان پرداخت با يك چنين فرمولي ممكن است تا 4000 دلار براي هر بالن يعني مبلغی در حدود همان مبلغ تعيين شده به عنوان جايزه برسد.
سيستم انگیزشی ساده ام آي تي به این معنی بود كه شركت كنندگان همان قدر كه به صورت انفرادي اقدام به جست‌وجو مي کردند علاقه‌مند و مشتاق به فهرست کردن دوستانشان نيز بودند. طي دو روز اصلي رقابت، گروه در حدود صد هزار داوطلب را استخدام كرد. شش ساعت بعد از اينكه بالون‌ها رها شدند، گروه بيشماري از جويندگان، وجود دهمين بالون را در يك پارك در كاتي‌تكس گزارش کردند.
سه ساعت بعد، ام آي تي اسامي هزاران شركت كننده و برنده رقابت را ليست کرده بود. پنتلند 58 ساله مي‌گوید: «برای ما مسلم بود که به کمک یکدیگر خواهیم توانست در ماجرای بالون‌ها برنده شویم.» وي مي‌افزاید كه اين مساله به اين دليل بود كه تاكتيك‌هاي اتخاذ شده از سوي ساير گروه‌ها مبتني بر حدس و گمان بود، در حالی که ما بر اساس درس‌هایی که از تحقیقات در زمینه داده کاوی آموخته بودیم، عمل مي‌کردیم.
«اگر ما برنده شديم به دليل آن بود كه ما با علم ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت در امور آشنایی داشتیم.»
از سال 1988 پنتلند به تحصيل در يك گرايش تركيبي و غيرمعمول از علوم اجتماعي و داده كاوي كه او آن را «كاوش حقيقت» مي‌نامد اشتغال دارد. دستياران او حس گرهایی را كه او سوسيامتر مي‌ناميد در اطراف گردن صدها سوژه جاسازي کردند و يك نرم‌افزار كنترل پيشرفت پروژه را در موبايل‌هاي آنها نصب کردند که حركات هر فرد در هر گروه و حتي اداها و تن صدايش را ثبت و ضبط مي‌کرد. پس از اين مرحله، آنها به كاوش در نتايج داده‌های به دست آمده پرداختند تا حقايقي از اين قبيل را بررسي كنند كه كدام يك از اعضاي گروه نسبت به ديگران كارآمدتر عمل مي‌كند، چه كسي مدير حقيقي تيم است و همچنين اينكه چه كسي بیش از دیگران بحث‌ها و گفت‌وگوها را اداره مي‌کند؟
پنتلند كه داراي مدرك دکتری در رشته هوش مصنوعي و روانشناسي از دانشگاه ام آي تي است، مي‌گوید: «داده كاوي علمي‌است که به يافتن روندها و الگوها در مباحث ديجيتالي مي‌پردازد، اما من بيشتر علاقه‌مند به يافتن روندها و الگوهاي رفتاري در انسان‌ها هستم. من علم داده كاوي را به دنياي حقيقي برده‌ام.»
اين شيوه يعني روش «برچسب بزن و ردپا را دنبال كن» به اين معني است كه پنتلند مجبور نیست بر سنجش‌هاي ناقصي كه از شبكه‌ اجتماعي مجازی به دست آمده است و يا بدتر از آن، بر منابع اطلاعاتي كه بر اساس سيستم خود گزارش‌دهي جمع‌آوری شده‌اند، تكيه كند. سينان آرال، پروفسوري از مدرسه بازرگاني استرن از دانشگاه نيويورك مي‌گوید: «متخصصان كامپيوتر داده‌های آماری را خوب مي‌فهمند، اما پويايي‌هاي اجتماعي را درك نمي‌كنند. در مقابل جامعه‌شناسان فرآيندهاي پوياي اجتماع را درك مي‌كنند، اما با نبود ابزار و تحليل مواجهند.»
به عنوان مثال، سال گذشته آزمايشگاه پنتلند روي گردن هشتاد كارمند در يك مركز پيام متعلق به يك بانك آمريكايي در رودآيلند سوسيامتر نصب کرد. اين برچسب‌هاي نامرئي از بلوتوث و اینفریرد استفاده مي‌کردند تا تشخیص دهند افراد مورد آزمایش در هر دقیقه با کدام یک از همکاران خود صحبت مي‌کنند. این آزمایش برای یک ماه و پس از آن برای یک دوره شش هفته‌ای ادامه داشت. بعد از سپري شدن اولين ماه، محققان ام آي تي ملاحظه كردند كه افرادي كه با تعداد بیشتری از همكاران خود صحبت مي‌كردند، هم در مكالماتشان سريع‌تر بودند، هم احساس استرس كمتري مي‌کردند و هم میزان رضايت كارفرما از کار آنها مشابه با همكارانشان بود. به نظر مي‌رسد كه صحبت كردن غيررسمي راجع به مشكلات و راه حل آنها نتايج بهتري را در مقايسه با پيروي از كتابچه راهنماي كارمندان يا فرمانبرداري از رهنمودهاي صادره از مدير مافوق به دنبال دارد.
بنابراين، مركز پيام تلاش کرد تا اين موضوع را در مورد خود به بوته آزمايش بگذارد. به اين شكل كه به جاي ساعات متناوب استراحت و صرف قهوه برای كاركنان كه تا پيش از اين اجرا مي‌شد اين اوقات را چنان تنظیم مي‌کردند كه كارمندان امكان گفت‌وگوي بيشتري داشته باشند. نتيجه اينكه بانك آمريكا چند ماه بعد به دانشگاه ام آي تي گزارش داد كه افزايش بهره‌وري ایجاد شده، معادل 15 ميليون دلار در سال افزایش سود به همراه داشته است.
درس گرفته شده از مركز پيام مشابه با طرح شكارچيان بالون‌هاي پنتلند بود كه به اين منظور طراحي شده بود تا هزاران تعقيب كننده را ترغيب کند تا يك روز تعطيل را صرف تشكيل گروه جست‌وجو کنند. بدان معنا که باید آنچنان مشوق‌هايي را فراهم کنیم كه به اشتراك گذاردن اطلاعات و نيز كار تيمي را در ميان افراد تسهيل نمايد.
پنتلند مي‌گوید: «حوزه جامعه‌سنجي (sociometric)به ما آموخت كه صرفنظر از جامعه شناسي و تفاوت‌های فرهنگي، چه حقايقي واقعا در ميان هستند و البته برخی از اين حقايق غافلگيركننده هستند، همچون اين موضوع كه غیبت کردن موجب بهبود بهره‌وري مي‌شود.» موفقیت در یافتن بالون قرمز و تجربه مركز پيام همچنين تاييدي است بر اينكه مطالعات حس گرهاي پنتلند مي‌تواند به چيزي بيش از کنجکاوی بیش از حد او در مورد این گونه داده‌ها، پاسخ دهد. كاوش حقيقت مي‌تواند به ما بياموزد كه چگونه واقعيت را تغيير بدهيم. پروژه‌هاي آتي با هدف تشويق به استفاده بهتر از انرژي و نيز بهبود عادات بهداشت و سلامت صورت خواهند گرفت. پنتلند مي‌گوید: «چگونه شما مردم را وامي‌داريد تا سيگار كشيدن را ترك کنند يا به دنبال يك كودك گم شده بگردند؟ شما از اهرم شبكه‌هاي اجتماعي بهره خواهيد برد. ما تاكنون رفتار انسان‌ها را مورد مطالعه قرار داده بوديم، اكنون در حال يادگيري اين موضوع هستيم كه چگونه به این رفتارها شكل بدهيم.»
منبع: www.forbes.com

مغرور‌های ناخوشایند، نادان‌های دوست داشتنی و ایجاد شبکه‌های اجتماعی

روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه 18 مهرماه 1389

مترجم: سريما نازاريان
یکی از بزرگ‌ترين چالش‌های مدیران از یک کشمکش طبیعی در همه سازمان‌ها بر مي‌خیزد. آدم‌ها در سازمان دور یکدیگر جمع مي‌شوند تا کارهایی را که برای انجام شدن نیاز به مجموعه‌ای از ملزومات متفاوت دارند، انجام دهند، ولی این تنوع دانش افراد در سازمان‌ها به جزء بندی سازمان در بخش‌هایی با دانش‌های متفاوت مي‌انجامد.

سوال اینجاست که اطلاعات موجود در بخش‌های مختلف سازمان با وجود اختلاف فرهنگ‌های این بخش‌ها با یکدیگر چگونه به دست افرادی مي‌رسند که به این اطلاعات نیاز دارند؟ چگونه افراد واحد‌های مختلف را که همواره برای منابع محدود سازمانی با یکدیگر رقابت مي‌کنند، راضی به همکاری کردن با یکدیگر کنیم؟ پاسخ این سوال‌ها نه در بررسی چارت سازمانی که در درک شبکه‌های اجتماعی غیررسمي ‌و چگونگی پیدایش آنها نهفته است.
ما چگونه همکاران خود را انتخاب مي‌کنیم؟
زمانی که افراد با اختيار در انتخاب فردی مواجه مي‌شوند که باید با او کار کنند، معمولا به دلایل مختلفی فردی را به فرد دیگر ترجیح مي‌دهند. برای مثال کلاس در ارتباط بودن با یک کارمند عالی یا امید به اینکه کار کردن با فردی در یک موقعیت خاص به موفقیت شغلی آنها مي‌انجامد، ولی در اکثر موارد افراد شرکای کاریشان را با توجه به دو معیار عمده انتخاب مي‌کنند. یکی از آنها شایستگی شغلی و دیگری میزان مورد علاقه بودن است. مسلما هر دو این معیار‌ها مهم هستند. آنچه زیاد به آن توجهی نمي‌شود، میزان اهمیت آنها و چگونگی اهمیت داشتن آنها است.
از ترکیب این دو معیار چهار حالت مختلف به وجود مي‌آید. مغرور شایسته که بسیار مي‌داند، ولی سر و کار داشتن با او بسیار ناخوشایند است. احمق دوست داشتنی که زیاد نمي‌داند، ولی ارتباط داشتن با او خوشایند است. ستاره دوست داشتنی که هم بسیار مي‌داند و هم دوست داشتنی است و در نهایت، مغرور به درد نخور که کاملا واضح است که چه کسی است.
مسلما بسیاری از سازمان‌ها سعی مي‌کنند افراد ناشایست را در سازمان راه ندهند، ولی در همه سازمان‌ها از همه این افراد وجود دارد. تحقیقات همان طور که انتظار مي‌رود نشان داده است که همه مي‌خواهند با ستاره دوست داشتنی کار کنند و همه از مغرور به درد نخور فراری هستند، ولی زمانی که بحث به دو نوع کارمند دیگر مي‌رسد، موضوع جالب تر مي‌شود. مدیران به این انتخاب اینگونه پاسخ مي‌دهند که «سر کردن با افراد مغرور باز به گونه‌ای امکان پذیر است، ولی آموزش دادن افراد ناشایست کار چندان ساده ای نیست.»
ولی بر خلاف چیز‌هایی که بسیاری از مدیران در پاسخ به این سوال مي‌گویند، تحقیقات نشان مي‌دهد که در سازمان‌ها معمولا عکس این حالت اتفاق مي‌افتد. احساسات فردی در شکل دادن روابط کاری نسبت به میزان آگاهی نقش مهم‌تری داشتند. برای مثال اگر فردی بسیار ناخوشایند باشد، فارغ از میزان شایستگی او افراد حاضر به کار کردن با او نیستند. در مقابل زمانی که فردی مورد علاقه دیگران باشد، همه به دنبال کوچک‌ترين دانش او مي‌گردند.
مسلما در برخی از روابط کاری هم شایستگی مهم تر از خوشایند بودن است؛ ولی چرا بسیاری از افراد برخلاف چیزی که ادعا مي‌کنند عمل مي‌کنند؟ سوال اینجاست که آیا واقعا انتخاب فرد دوست داشتنی و نادان کاری غیر حرفه‌ای است؟
در برخی مواقع بله. گاهی دانش فرد آگاه به اندازه‌ای اهمیت دارد که کارمندان سعی مي‌کنند ناخوشایند بودن او را نادیده بگیرند، ولی در عین حال برای نادیده گرفتن فرد ناخوشایند هم دلایل بسیاری دارد. در برخی مواقع گرفتن اطلاعات ضروری از او تنها به دلیل ناخوشایند و مغرور بودنش غیرممکن مي‌شود و اطلاعات هم در بسیاری از مواقع نیاز به راهنمای استفاده ای دارد که برای آموختن آن به برقراری ارتباط بیشتر با منبع اطلاعات نیاز است. علاوه بر این برای آموختن باید بسیاری از نقاط ضعف خود را در معرض دید فرد ناخوشایند قرار دهید، این موضوع مخصوصا زمانی اهمیت مي‌یابد که شما نمي‌خواهید تصویر ذهنی او در مورد خودتان خراب شود یا او نقاط ضعفتان را به دیگران بگوید. در مقابل نادان دوست داشتنی، با احتمال بیشتری همه آنچه مي‌داند را با میل و رغبت در اختیار شما قرار مي‌دهد و نشان دادن نقاط ضعفتان به او هم در آینده شما را دچار مشکل نخواهد کرد.
برخی از افراد مورد علاقه همه هستند. در موارد دیگر دوست داشته شدن نسبی است؛ دوست یک نفر ممکن است به نظر فرد دیگری یک فرد ناخوشایند باشد. این موضوع به این دلیل است که احساسات مثبت ما به افراد نه تنها از خصوصیات ذاتی آنها که از شرایطی که در آن با آنها قرار گرفته‌‌ایم، ناشی مي‌شود.
روانشناسان مدت‌ها است مي‌دانند که ما افرادی را که شبیه ما باشند، آنها را بشناسیم، آنها هم در مقابل ما را دوست داشته باشند و آنهایی که ذاتا جذاب باشند را دوست داریم. هر کدام از این خاصیت‌ها مي‌توانند در شکل گرفتن شبکه‌های غیر رسمي‌تاثیر مثبت یا منفی بگذارند.
تاثیر مثبت: دوست داشتن افرادی که از نظر باورها، علایق، اخلاقیات و غیره شبیه ما هستند، یکی از واقعیت‌های انکارناپذیر است. در نهایت این افراد به ما احساس خوبی مي‌دهند، چرا که با تايید کردن علایق و روحیات ما به گونه‌ای به ما مهر تایید مي‌زنند، ولی علاوه بر مزیت‌های روانشناسانه کار کردن با افرادی که شبیه ما هستند، مزیت‌های کاری هم دارد. ارزش‌های مشترک، شیوه‌های فکری یکسان و متد‌های ارتباطی مشابه امکان پیشبرد بهتر پروژه‌های کاری را مي‌دهند.
علاوه بر این کار کردن با افرادی که شما از قبل مي‌شناسید هم مفید است، چرا که با آنها احساس راحتی مي‌کنید و حرف یکدیگر را بهتر مي‌فهمید. کار کردن با افرادی که به صورت متقابل ما را دوست دارند هم نوعی حلقه مثبت انتقاد پذیر بودن، کمک کننده تر بودن و اعتماد بیشتر را ایجاد مي‌کند.
تاثیر منفی: یکی از مهمترین مضرات کار کردن با افراد شبیه خود ایجاد شدن گروه‌هایی است که در آنها تنوع رویکرد کارکنان بسیار محدود است. همکاران متنوع فارغ از سوء‌تفاهم‌ها و کشمکش‌هایی که ایجاد مي‌کنند، در کامل کردن کاری مي‌توانند به رویکرد‌های بسیار نوآورانه منجر شوند.
حتی گروه‌هایی که اعضایشان شبیه یکدیگر نیستند، ولی به خوبی یکدیگر را مي‌شناسند هم به این مشکل برمي‌خورند. افراد معمولا دوست ندارند نظرات فردی را که مي‌شناسند و دوست دارند را نقد کنند، حتی زمانی که مي‌دانند سخت در اشتباه است.
کار کردن با افرادی که جذاب هستند و در مقابل ما را دوست دارند هم مشکلات خود را دارند، ممکن است این افراد بهترین افراد برای انجام دادن کاری خاص نباشند، ولی تنها به دلیل خوشایند بودن انتخاب شوند یا ممکن است وقت گذراندن با این افراد آنقدر لذت بخش باشد که وقت برای انجام دادن کار‌های لازم به اندازه کافی تخصیص داده نشود.
بنابر این هدف ایجاد تعادل بین نیروی دوست داشتن و در عین حال دوری جستن از مضرات آن است. سه راه حل عمده برای این کار وجود دارد که ما در اینجا تنها به یکی از آنها مي‌پردازیم. این سه راه حل عبارتند از: تا آنجایی که ممکن است، در روابط ضروری، عامل خوشایند بودن را اضافه کنید. دوم اینکه افرادی که همه دوست دارند را به گونه ای در سازمان‌ها قرار دهید که میان واحد‌های مختلف همانند پل عمل کنند و سوم اینکه روی افراد ناخوشایند کار کنید.
ایجاد شرایط خوشایند
آشنایی را گسترش دهید: برای انجام دادن این کار مي‌توان فرآیندهای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که افراد برای انجام دادنشان مجبور به برقراری ارتباط با دیگران شوند یا مي‌توان فضای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که هر کس در کنار همکارانش به کار کردن بپردازد.
تعریف مجدد تشابه: مي‌توان تشابه را در مواردی که خودش به صورت طبیعی شانش ایجاد شدن ندارد، به وجود آورد. مثلا با «افراد کالای ایکس» نامیدن افرادی که برای یک محصول مشترک کار مي‌کنند به جای «واحد بازاریابی» و «واحد تحقیق» مي‌توان به آنها احساس آشنایی و نزدیکی داد.
محکم کردن ارتباط‌ها: گاهی اعتماد کردن به دیگران بر خلاف تلاش‌هایی که صورت مي‌گیرد، بسیار دشوار مي‌شود. در این شرایط مي‌توان با تحت فشار گذاشتن افرادی که به یکدیگر اطمینان ندارند برای به موقع تحویل دادن پروژه ای خاص در آنها احساس اطمینان به وجود آورد.
نقطه اتصال ‌قرار دادن فرد مورد علاقه
افرادی که همه دوستشان دارند، مي‌توانند فاصله موجود میان گروه‌های مختلف را کمتر کرده و پر کنند. گروه‌هایی که شاید در غیاب این افراد با یکدیگر ارتباط برقرار نکنند.
این افراد را شناسایی کنید: مدیران بسیاری هستند که از نقش ضروری چنین افرادی در پر کردن فاصله‌های سازمانی آگاهی دارند، ولی آنهایی که در صدد شناسایی این افراد بر مي‌آیند، بسیار کم هستند. یکی از روش‌های شناسایی آنها توسط مدیران، استفاده از ارزیابی‌های 360 درجه است. یک روش رسمي‌تر دیگر استفاده از تحلیل شبکه‌های اجتماعی با سوال‌های طراحی شده برای شناسایی افراد مورد علاقه همگی است.
از آنها مراقبت کنید: حواستان باشد که به دلایل کوچک (مثل تعدیل نیرو) او را از کار برکنار نکنید. کنار گذاشتن او به هر دلیلی مي‌تواند برای شما بسیار گران تمام شود.
آنها را به صورت استراتژیک موقعیت‌دهی کنید: برای حداکثر استفاده بردن از استعداد‌های چنین افرادی، آنها را باید در موقعیت‌هایی قرار دهید که به سادگی با افراد زیادی در ارتباط باشند.
روی افراد ناخوشایند کار کنید
بهره‌وری او را ارزیابی مجدد کنید. مسلما بهره‌وری فردی چنین افرادی بالا است. ولی در بالا بردن بهره‌وري سازمان چقدر نقش دارند؟ آیا با کار کردن در سازمان برای آن ارزش افزوده ایجاد مي‌کنند؟
به رفتار خوب پاداش بدهید و رفتار بد را تنبیه کنید. اگر او برای سازمان فردی حیاتی است، سعی کنید به تدریج او را به کسی تبدیل کنید که تا حدودی خوشایند باشد. تغییر رفتار افراد بالغ کار ساده ای نیست، ولی غیر ممکن هم نیست.
او را به فردی اجتماعی تبدیل کنید و هدایت گر او باشید. سعی کنید به او با دیگران خوب بودن را آموزش دهید.
تغییر موقعیت: در بسیاری از موارد برای افرادی که نمي‌توانند به فردی دوست داشتنی تبدیل شوند و در عین حال توانایی‌هایشان برای سازمان ضروری است، موقعیت مناسبی وجود دارد. او را به آن موقعیت انتقال دهید.
منبع: HBR

مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها

روزنامه دنیای اقتصاد - پنج شنبه 1 مهرماه 1389

مترجم: دكتر جعفر خيرخواهان
وبلاگ‌نویسی از پدیده‌های جدید و مهم اجتماعی، سیاسی و اقتصادی است که با اتکا به اینترنت ممکن شده است. اقتصاددانان زیادی هم برای انتقال افکار خود و هم برای ایجاد رابطه ای نزدیک و پویا با دانشجویان به طور مرتب در وبلاگ‌های خود یادداشت می‌نویسند.

«وبلاگ بکر- پوسنر» یکی از مهم‌ترین وبلاگ‌های اقتصادی است که از دسامبر 2004 در آدرس http://www.becker-posner.blog.com آغاز به کار کرد.
در وبلاگ بکر – پوسنر که قالب نامتعارفی دارد، هر بار یک موضوع خاص به بحث گذاشته می‌شود. موضوعاتی که در این وبلاگ مورد بحث قرار می‌گیرند، بسیار جالب توجهند. نویسنده‌های ثابت این وبلاگ، دو صاحب نظر شهیر در تحلیل اقتصادی یعنی گری بکر و ریچارد پوسنر هستند. گری بکر که در دسامبر سال 1930 در پنسیلوانیا به دنیا آمد، استاد دانشگاه شیکاگو و برنده نوبل سال 1992 است. وی از دانشگاه پرینسون مدرک کارشناسی و از دانشگاه شیکاگو دکترای خود را دریافت کرد.
بکر از سال 1957 تا 1968 در دانشگاه کلمبیا و پس از آن در دانشگاه شیکاگو به تدریس پرداخت. وی در دانشگاه شیکاگو با دانشکده‌های جامعه شناسی و بازرگانی پیوندهای زیادی ایجاد کرده، علاوه بر انتشار مطالب عالمانه درباره طیف گسترده موضوعات اقتصادی نظیر آموزش، تبعیض، نیروی کار، خانواده، جرم، اعتیاد و مهاجرت برای سال‌های متمادی یک ستون ماهانه نیز در نشريه بیزينس ویک داشت. ريچاردپوسنر نيز در سال 1939 در نیویورک به دنیا آمد و از دانشگاه‌ هاروارد در رشته حقوق فارغ‌التحصیل شد. پوسنر اکنون قاضی دادگاه تجدید نظر در شیکاگو و استاد دانشکده حقوق دانشگاه شیکاگو است. وی تالیفات زیادی را به چاپ رسانده و یکی از شخصیت‌های مهم در حوزه حقوق و اقتصاد است. نوشته‌های او در زمینه قوانین ضدتراست، حوزه خصوصی، سقط جنین، تخطی از قرارداد، مواد مخدر، حقوق حیوانات و شکنجه بسیار تاثیر گذار بوده است. در وبلاگ بکر- پوسنر مباحث کارشناسی علم اقتصاد منتشر می‌شود. گستره موضوعات مطالب مطرح شده بسیار قابل‌توجه است و دقت در مباحث، تحسین خواننده را بر می‌انگیزد. مطالب ارائه شده در این وبلاگ متشکل از یک مقاله اصلی کوتاه به قلم یکی از این دو شخصیت بزرگ علم اقتصاد و پاسخ کوتاه نفر دیگر است. در آخر نیز هر یک از این دو نفر با توجه به نکته‌هایی که فرد دیگر و خوانندگان وبلاگ مطرح کرده‌اند، ممکن است در بخشی با عنوان پس تاملات مسائلی را که به ذهنش می‌رسد بیان کرده، یک جمع‌بندی ارائه دهد.
ممکن است در نگاه اول به نظر بیاید که مسائلی که در این وبلاگ مطرح می‌شود، به علم اقتصاد ربطی ندارد؛ اما مسائل گوناگون را می‌توان با دید اقتصادی تحلیل کرد. در واقع امروزه بر خلاف قبل، دیگر علم اقتصاد به عنوان علم به كارگيري منابع کمياب برای توليد كالاها و خدمات گوناگون در نظر گرفته نمی شود.
در تعریف جدیدتر، علم اقتصاد (با این فرض که انتخاب عقلایی اصل هدایت‌گر کنش‌ها است) چگونگی واکنش افراد و سازمان‌ها به تغییر انگیزه‌ها را بررسی می‌کند. روزهای پنج‌شنبه، برخی از مباحث مطرح شده در این وبلاگ از نظر خوانندگان روزنامه می‌گذرد.

فعاليت‌ اجتماعي با نگاهي به سودآوري

گري بکر
آیا شرکت‌ها مسوولیت‌هایی فراتر از تلاش در حداکثر ساختن منافع (ارزش) سهامداران، پایبند بودن به قراردادهای صریح و ضمنی و اطاعت از قوانین کشورهای متفاوتی که در آنها فعالیت می‌کنند، دارند؟ پاسخ من البته «خیر» است، اگر چه شرکت‌ها با حداکثر ساختن منافع سهامداران، عمل به قراردادها و اطاعت از قوانین، در واقع به بسیاری از اهداف ادعایی همان کسانی کمک می‌کنند که می‌گویند شرکت‌ها باید با حفاظت از محیط‌زیست، ملاحظه اثرات رفتار شرکت بر سایر طرف‌های ذی‌نفع و سهیم ‌شدن در آرمان‌های متعالی، «مسوولیت اجتماعی» نیز داشته باشند؛ در عین حال، به نظر من قانون، قرارداد و استفاده فردی از منابع در اختیار، به‌جای مسوولیت و رفتار گروهی باید روش پیاده کردن اهداف گوناگون اجتماعی باشد.
ارجاعاتی که به رفتار شرکت‌ها می‌شود در واقع امر به معنای رفتار مدیریت عالی شرکت است که اساسا از سوی سهامداران و از طریق نمایندگان آنها که اعضای هیات مدیره باشند به خدمت گرفته شده‌اند. در بیشتر موارد، کاملا واضح است که مدیریت باید سعی کند منافع سهامداران را ازطریق سیاست‌های مناسب قیمت‌گذاری، انتخاب نوع محصولاتی که به بازار عرضه می‌کند، تعیین مکانی که کارخانجات را مستقر می‌سازد و غیر آن افزایش دهد. مدیران ارشدی که در انجام چنین وظایفی کوتاهی کنند، مشمول انقضای خدمت و فسخ قرارداد کاری، چه از طریق به تصرف و کنترل بنگاه‌های دیگر درآمدن و چه با اخراج از سوی هیات مدیره می‌شوند. در واقع به‌نظر می‌رسد با گذشت زمان دوره تصدیگری مدیران شرکت‌ها کوتاه‌تر شده است.
در بسیاری وضعیت‌های دیگر، تضاد ظاهری بین هدف حداکثرسازی منافع سهامدار و اهداف اجتماعی با بررسی دقیق‌تر ناپدید می‌شود. یک شرکت به موسسات خیریه محلی پول می‌دهد، کمک‌های اعطایی خود به برنامه‌های زیست محیطی را مهم جلوه می‌دهد و کارهایی را می‌کند که تنها در ظاهر آن به‌نظر می‌رسد منافع سهامدار کاهش می‌یابد؛مي‌گويم در ظاهر چون‌ این رفتارها به قدر کفایت مقررات دولتی را در جهت منافع بنگاه بهبود می‌بخشد که بر سودآوری آن تاثیر می‌گذارد یا یک شرکت ممکن است در خدمت آرمان‌های عمومی مختلف باشد، شبیه شرکت بستنی‌سازی بن‌اند‌جری که در گذشته این کار را می‌کرد، چون‌ با چنین کاری مشتریانی جذب شرکت خواهند شد که خواهان پشتیبانی از این آرمان‌ها هستند و پشتیبانی خود را تا حدی با خرید محصولات شرکت‌هایی که به این آرمان‌ها کمک می‌کنند، اعلام می‌دارند.
برخورد خوب داشتن با کارمندان که در ظاهر امر سودآوری شرکت را کاهش می‌دهد، اغلب در واقعیت با معیارهای حداکثرسازی منافع سهامداران سازگار است؛ در عین حال که به قوانین و قراردادها نیز احترام گذاشته می‌شود. برای مثال شاید عجیب باشد که یک شرکت منافع سهامداران را با حفظ کارگران مسنی افزایش می‌دهد که سنشان فراتر از آنی است که بهره‌وری بالایی داشته باشند تا دستمزد پرداختی به آنها را توجیه کند. علت این است که بیرون ‌نکردن کارگران مسن‌، کارگران جوان‌تر با دستمزدهای پایین‌تر را جذب این شرکت می‌کند؛ چون‌ آنها نیز انتظار دارند وقتی به سن پیری رسیدند با آنها نیز همین‌طور معامله شود یا کارمندان سرمایه انسانی خود را با آموزش حین کار تقویت می‌کنند؛ به این دلیل که قرارداد صریح یا توافق ضمنی با کارفرماهای خود دارند که درآمدشان در طول دوره خدمت بالا خواهد رفت؛ چون سرمایه‌گذاری انسانی بهره‌وری‌شان را بالا می‌برد. اگر زمانی که دوره خدمت و بهره‌وری کارکنان افزایش یافته است، شرکت دستمزد آنها را به ‌نحو شایسته‌ای بالا نبرد؛ چون‌ تشخیص می‌دهد این کارکنان فرصت‌های کاری خوبی در سایر شرکت‌ها ندارند چنین کاری با معیارهای اعلامی من ناسازگار خواهد بود. این رفتار ناقض توصیه من است که یک شرکت باید منافع سهامداران را مشروط به اطاعت از همه قوانین و رعایت قراردادهای ضمنی و نیز صریح حداکثر سازد.
یک مثال هم در اینجا می‌آوریم درباره آنچه که من معتقد نیستم شرکت‌ها باید انجام دهند. یک شرکت جهانی که در کشوری فقیر فعالیت می‌کند لازم نيست دستمزد بالاتری به نیروی کار بزرگسال یا کودکان بپردازد (این دستمزد با توجه به کیفیت نیروی کار تعدیل شده است)، مادامی که دستمزدهای بالاتر، سود شرکت را پایین‌آورد. من فرض را بر این می‌گذارم که دستمزدهای پرداختی شرکت‌ها، هیچ‌ کدام از قوانین یا قراردادهای کشورهایی که در آنها فعالیت دارند را نقض نمی‌کند و اینکه آنها دستخوش چنان شهرت بدی نيستند که سودهایشان واقعا افزایش یابد اگر دستمزد بیشتری بپردازند. من این نکته را بیفزایم که فشار ‌آوردن به شرکت‌ها براي پرداخت دستمزدهای بالاتری در بازار کار کشورهای در حال توسعه تعداد کارگران استخدامی شرکت‌های بین‌المللی در آنجا را کاهش می‌دهد و شرایط فلاکت‌بار جمعیت فقیر این کشورها را به جای اینکه بهتر سازد بدتر می‌کند.
حتی در مواردی که مسوولیت اجتماعی، کمکی به سودآوری نمی‌کند، مدیریت عالی شاید خواهان استفاده از منابع شرکت در راه‌هایی مثل پیشبرد اهداف زیست‌‌محیطی باشد (که الزام قانونی ندارد)، به گروه‌های موسیقی محلی کمک کند، تجارت منصفانه قهوه یا سایر محصولات را تشویق کند و در سایر فعالیت‌ها حضور پیدا کند تا مطلوبیت، پرستیژ و جایگاه مدیران را در جوامع محلی بالا می‌برد. در حالت وجود بازار رقابتی برای خدمات مدیران، مدیریت چنین شرکت‌هایی مجبور خواهند بود درآمد، مزایا و سهام بسیار کمتری دریافت کنند تا در واقع تاوان دارایی‌ها و سودهای از دست رفته شرکت بشود که آنها برای بالا بردن رفاه شخصی و جایگاه اجتماعی خود استفاده می‌کنند. بنابراین در چنین بازار مدیریت رقابتی، مدیریت اساسا در رفتار «مسوولانه اجتماعی» از محل عایدات خودشان مشارکت می‌ورزد. چنین کاری منافع سهامدار را پایین نمی‌آورد و با معیار من سازگاری دارد.
اگر مدیران شرکت جایگاه مستحکمی پیدا کرده باشند، احتمال دارد که آنها قادر به حاتم‌بخشی کردن منابع شرکت به گروه‌های زیست‌محیطی و سایر گروه‌های اجتماعی باشند بدون اینکه درآمد و مداخل شخصی‌شان پایین بیاید بلکه به جای آن سود سهام و سایر مبالغ پرداختی به سهامداران را پایین می‌آورد. اما حتی این کار هم بر بازده سهامداران تاثیر منفی نمی‌گذارد اگر مدیریت به‌جای این ‌کار می‌توانست درآمد، مزایا یا حق اختیار سهام را برای خودش بردارد. بسته به اینکه مدیران با درآمدهای بالاتر خود چه کاری انجام داده باشند، استفاده از سود شرکت برای آرمان‌های اجتماعی خاص احتمال دارد به برون‌دادهای اجتماعی بهتری منجر شود. اما قطعا یک هدف مهم هر گونه اصلاحات در مدیریت شرکت، باید کاهش استحکامات و برج ‌و باروی مدیریت و تزریق رقابت بیشتر به بازار مدیران ارشد و سایر رهبران عالی شرکت باشد.
درجه رقابت بازار مدیریت عالی هر اندازه که باشد، بازار مالکیت سهام بی‌اندازه رقابتی است. آن دسته از سهامداران که دوست دارند شرکت‌ها از سودهای بالقوه و احتمالی برای اهداف زیست‌ محیطی و سایر آرمان‌های اجتماعی استفاده کنند، تمایل به خرید سهام شرکت‌هایی را پیدا خواهند کرد که چنین کاری انجام می‌دهند، حتی اگر به معنای دریافت نرخ بازده پولی پایین‌تر بابت سرمایه‌گذاری‌هایشان باشد. اگر تعداد کافی از این سهامداران وجود داشته باشد، پس شرکت‌هایی که به این امور می‌پردازند منافع سهامداران را حداکثر خواهند ساخت و رفتار آنها با معیارهای رفتار شرکتی که من طرفداری می‌کنم سازگار خواهد بود.
اما سهامدارانی با چنین میزان آگاهی اجتماعی، بخش کوچکی از همه مالکان سهام را تشکیل می‌دهند، به‌ویژه اگر صندوق‌ها و سرمایه‌گذاران نهادی بزرگ را در نظر بگیریم. این صندوق‌های سرمایه‌گذاری از رفتن به سمت شرکت‌هایی که «مسوول اجتماعی» دارند رویگردان خواهند بود تا زمانی که قیمت سهام این شرکت‌ها به‌حد کافی سقوط کند تا نرخ بازده تعدیل شده با ریسک آنها، شبیه نرخ بازده شرکت‌هایی بشود که خود را درگیر این امور اجتماعی نکرده‌اند. این دلالت دارد شرکت‌های جدیدی که انتظار می‌رود به اهداف اجتماعی گوناگون فراتر از کسب سود و احترام به قوانین و قراردادها کمک کنند، قیمت عرضه اولیه سهام آنها پایین‌تر خواهد بود. در آن حالت، بنیان‌گذاران شرکت‌های علاقه‌مند به مسائل اجتماعی هزینه مسوولیت اجتماعی خود را متحمل خواهند شد. این رفتار مناسبی بوده و قابل ایراد و سرزنش نیست. من فقط زمانی برآشفته می‌شوم که مدیران، بنیان‌گذاران یا سایرینی که شرکت‌ها را تحت کنترل دارند به شیوه «مسوولیت اجتماعی» رفتار می‌کنند، اما سعی دارند هزینه رفتار کردن به این شیوه را به دوش دیگران بیندازند به‌جای اینکه خودشان هزینه‌ها را متحمل گردند.

ديد مثبت سهامداران درباره فعاليت‌هاي اجتماعي شركت‌ها

ريچارد پوسنر
من تقریبا با هر چیزی که بکر در این باره می‌گوید موافقم، اما چند اصلاح و شرط را پیشنهاد خواهم داد. به نظر من وضعیتی قابل‌ تصور است که کمک‌های نیکوکاری «خالص» توسط شرکت‌ها، یعنی کمک‌هایی که سوددهی را افزایش نمی‌دهد بتواند به سهامداران نفع برساند. با این فرض که اکثر سهامداران مقداری پول صرف کمک‌های نیکوکاری می‌کنند، آنها خواهان این هستند شرکت‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند مختصری هدایا و کمک‌های نیکوکاری بدهند؛ چرا که در مقام نظر، شرکت‌ها اطلاعات بیشتری نسبت به افراد دارند که کدام امور نیکوکاری ارزشمندتر هستند. برای مثال تفاوت بسیار زیادی بین موسسات نیکوکاری از نظر بودجه‌ای که صرف کارهای اداری و غیرعملیاتی خود می‌کنند وجود دارد (شامل حقوق و مزایا جانبی اختصاص یافته به کارکنان نهاد خیریه)، نسبت به مبلغی که آنها صرف اهداف واقعی نیکوکاری می‌کنند. قاعدتا شرکت‌ها در جایگاه اطلاعاتی بهتری نسبت به افراد قرار دارند که کدام موسسات نیکوکاری کارآترند؛ اگر این‌چنین است پس سهامداران رضایت ضمنی دارند که شرکت‌هایشان تا یک حدودی کمک‌های نیکوکاری بکنند. اما نه خیلی زیاد. دلیل آن این است که نیکوکاری یک شخص، شیطنت و شرارت شخص دیگر است: سهامداری که مخالف سقط جنین بر اساس باورهای دینی است احساساتش جریحه‌دار خواهد شد اگر که شرکتش به برنامه تنظیم خانواده کمک مالی کند. اهمیت عملی این نکته در این است که شرکت‌ها از مشارکت در امور نیکوکاری مناقشه‌انگیز خودداری می‌کنند، به‌طوری که مساله رضایت ضمنی این می‌شود که آیا سهامدار دوست دارد شرکت متبوعش مختصر مشارکتی در یک مجموعه امور نیکوکاری که مناقشه‌انگیز نیستند، داشته باشد یا خیر.
به دلیلی که در بالا به ذهن من خطور کرد و نیز به یک دلیل اضافی که از زاویه مالیاتی مطرح می‌شود پاسخ احیانا «بلی» است. اگر سهامدار سود سهام دریافت می‌کند، شرکت بابت درآمدی که از محل آن سود سهام پرداخته است مالیات بر درآمد شرکت‌ها را خواهد پرداخت. فرض کنید شرکت و سهامدار هر دو در طبقه درآمدی 20‌درصدی قرار دارند. شرکت 10‌دلار درآمد دارد که 2‌دلار آن را مالیات می‌پردازد و 8‌دلار را به سهامدار می‌دهد. سهامدار 8‌دلار را به امور نیکوکاری می‌دهد که برای وی 4/6‌دلار هزینه برمی‌دارد چون‌ که او 20درصد تخفیف (معافیت) مالیاتی می‌گیرد. اگر سهامدار می‌خواهد موسسه نیکوکاری 10‌دلار داشته باشد، او باید دست به جیب شود و 2‌دلار دیگر بدهد که برای وی 6/1‌دلار هزینه برمی‌دارد (چون‌ که 20‌درصد تخفیف می‌گیرد) و بنابراین هزینه کل وی از بابت دادن 10‌دلار به امور نیکوکاری 8‌دلار است. اینک فرض کنید که در عوض، شرکت مستقیما 10‌دلار را به امور نیکوکاری می‌دهد، این هزینه‌ای برای بنگاه است که تخفیف مالیاتی به آن تعلق می‌گیرد و بنابراین برای بنگاه فقط 8‌دلار خرج برمی‌دارد. پس سهامدار 2‌دلار تخفیف مالیاتی‌اش را از دست می‌دهد به این معنا که هزینه کل برای او از جهت این انتقال، مثل قبل 8‌دلار است. اما وضع مالی شرکت به مبلغ 2‌دلار بهتر شده است چون‌ که با 10‌دلاری که به امور نیکوکاری داد از مالیات بر درآمد شرکت معاف گردید و هر چیزی که به شرکت فایده برساند به نفع سهامدار نیز هست.
با توجه به وجود فشارهای رقابتی در بازار محصول و نیز بازار سرمایه، مخارج نیکوکاری که حداکثرکننده سود نیست، چون هزینه این کار از منافع خصوصی که بکر فهرست می‌کند (روابط عمومی، تبلیغات، ارتباطات دولتی و غیر آن) تجاوز می‌کند، بعید است رقم قابل‌توجهی باشد. حتی اگر سهامداران عملا مدیران شرکت را مقید به حداکثر ساختن سود نکرده باشند، قبول مخارجی که هزینه‌ها را کاهش نمی‌دهد یا کیفیت محصولات شرکت را افزایش نمی‌دهد، شرکت را در موقعیت نامساعد و ضعیف رقابتی نسبت به بنگاه‌هایی قرار می‌دهد که چنین مخارجی را متحمل نشده‌اند.
قضیه غامض‌تر مربوط به سیاست شرکت در اطاعت کردن از قوانین است. از زاویه دید محدود یک سهامدار، این طور به‌نظر می‌رسد که مدیران شرکت باید فقط زمانی از قوانین اطاعت کنند که هزینه‌های مورد انتظار نقض قانون، از منافع انتظاری آن پیشی می‌گیرد. به‌طوری که شاید تصور شود، مدیران در برابر سهامداران خود وظیفه دارند که از قانون اطاعت نکنند، به ‌ویژه در کشورهایی که عمل به قانون بسیار ضعیف است. برای مثال در کشوری که قوانینی در مخالفت با کار کودکان وضع کرده است؛ اما قدرت به اجرا درآوردن آن را ندارد. این یک مورد از ناسازگاری عینی بین تعهدات اخلاقی و وظیفه حداکثر ساختن سود بنگاه است. به نظر من، با توجه به منافع بیرونی رعایت قانون (یعنی منافع اجتماعی که جدای از منافع خصوصی است)، این استدلال اخلاقی است که باید حاکم شود، به‌ طوری که سهامدار نتواند یقه‌ مدیریت شرکت را با این استدلال بگیرد که باید قانون را نقض می‌کردی و از وظیفه وکالت‌ داشتن حداکثرسازی سود برای سهامداران تخطی کرده‌ای، حتی وقتی که شرکت واقعا می‌توانست قسر در رود و از مجازات قانونی در امان باشد.
استدلال دیگر بر اساس پیامد بیرونی خودداری از رشوه‌دادن مطرح می‌شود. در پشت قانون مصوبی که بنگاه‌های آمریکایی را از رشوه‌ دادن در خارج حتی در آن کشورهایی که رشوه به‌شدت رواج دارد، منع می‌کند استدلالی خوابیده است. استدلال این است که کاهش مقدار رشوه در آن کشورها در درازمدت به نفع بنگاه‌های آمریکایی خواهد بود، زیرا بازارهای کشورهای مربوطه را بازتر و آزادتر می‌سازد که به نفع بنگاه‌های کارآی آمریکایی است.
از اینها گذشته، این واقعیت که برخی اوقات به نفع سهامداران است که مدیریت شرکت قوانین را نقض کند، دلیلی برای تنبیه به‌حد کافی شدید مدیران شرکت فراهم می‌سازد، در صورتی که تنبیه بابت ارتکاب جرایم شرکتی کمتر از منافعی باشد که نصیب سهامداران می‌شود و از بابت آن مدیران انتظار دریافت پاداش خواهند داشت.

پاسخ بکر به نظرات خوانندگان

تعداد زیادی نظر عمدتا جالب درباره‌ این پست من رسیده است. در اینجا سعی خواهم کرد به آنها پاسخ داده و موضع خویش را روشن کنم. من معتقدم شرکت‌ها به‌اندازه سایر گروه‌های هم‌سود ویژه، حق اعمال نفوذ و لابی‌کردن برای تصویب قوانین به نفع خویش را دارند و نباید آنها را زیر بار تعهدی برد که قوانین به تصویب رسیده را نادیده بگیرند، حتی قوانینی که به نفعشان است. این مثال از دنیای غیرشرکتی را در نظر بگیرید. قدرتمندترین گروه هم‌سود در آمریکا احتمالا «انجمن زنان و مردان سالمند و عمدتا بازنشسته» است. آنها موفق به تصویب تعداد زیادی قوانین مربوط به تامین اجتماعی و مراقبت پزشکی شده‌اند که کاملا به نفع بازنشسته‌های ثروتمند است و در کل که نگاه کنیم به زیان رفاه جامعه تمام می‌شود. اما من نشنیده‌ام کسانی پیدا شوند و بگویند این اشخاص ثروتمند باید از قبول چک‌های صادره تامین اجتماعی خودداری ورزند، چون در یک نظام بهتر آن پول و احیانا منابع بیشتری به اشخاص فقیرتر اختصاص خواهد یافت. برخی از نظرات ادعا کرده‌اند که چون سهامداران اغلب اوقات توانایی خلاصی از شر مدیریت عالی شرکت را ندارند، پس برای اینکه دیدگاه‌هایشان شنیده شود راهی به جز فروش سهام‌شان ندارند. من در نظر خودم به این قضیه اشاره کردم.
بازار خدمات مدیران عالی واقعا بازار کاملی نیست و معنایش این است که مدیریت مستحکم و جاافتاده حقوق و مزایایی بیشتر از آنچه که در حالت وجود بازار رقابتی‌تر برای مدیران وجود داشت، دریافت می‌کنند. مدیران جاافتاده مجبور نیستند منافع سهامداران را در تصمیمات خویش کاملا در نظر بگیرند و توانایی‌گرفتن حقوق و مزایای بیشتری را دارند و شرکت‌های تحت مدیریت خویش را درگیر کارهای گوناگونی می‌سازند. شاید آنها «مسوولیت اجتماعی» را بر عهده گیرند، اما قطعا ما نمی‌خواهیم متکی به مدیریت جاافتاده و تثبیت‌شده‌ای باشیم که معیارهای رفتار شرکتی را تعیین کند.
مدیریت قدرتمند و تثبیت‌شده در بطن مشکل بحران ورلد کام و افتضاحات انرون و سایر شرکت‌هایی بود که رهبری فاسد داشتند. من چندین بار در پست خودم اشاره کردم که اگر سهامداران یک شرکت مایل به پرداخت هزینه اقدامات «مسوولانه اجتماعی» و غیرحداکثرکننده سود شرکت هستند پس شرکت باید حقیقتا از رفتار حداکثرکننده سود خالص منحرف شود تا به منافع سهامداران خدمت کند. اما چنین شرکتی هنوز هم در حال حداکثرسازی منافع سهامداران است که این منافع حالا دیگر فقط سود محض نیستند، بلکه شامل منافعی مثل مبارزه با آلودگی محیط، پرداخت عادلانه به کارکنان شرکت و کمک‌های نیکوکارانه شرکت برای سهامداران می‌شود. اما ما از آمار نسبتا اندک صندوق‌های سرمایه‌گذاری که ادعا می‌کنند فقط در شرکت‌های مسوول اجتماعی سرمایه‌گذاری می‌کنند این را می‌دانیم که اکثریت وسیع مالکان سهام نمی‌خواهند شرکت‌هایشان انحراف زیادی از حداکثر ساختن سود سهامداران پیدا کنند البته اگر شرکت‌ها بتوانند امور خیریه‌ای بهتر از سهامداران پیدا کنند، پس معیار من دلالت دارد که شرکت‌ها باید این‌ کار را بکنند.
من حتی مثال تجارت عادلانه قهوه را ذکر کردم. اما چنین وضعیتی ابدا حالت عمومی ندارد. برخی پرسش‌های سخت در این باره مطرح شده بود که آیا شرکت‌ها باید عامدانه اقدام به آلودگی محیط‌زیست کنند، آیا باید به استفاده از فرمول شیر خشک ناسالم میدان دهند و از این قبیل. برخی از این موارد با معیار من سازگار است، چون اگر شرکت‌ها آگاهانه و عامدانه به رفتاری دست بزنند که آب را آلوده و سمی می‌سازد مورد بازخواست و محاکمه قرار خواهند گرفت یا سهامداران اگر بدانند شرکتی از نیروی کار بردگان استفاده می‌کند سهامش را نخواهند خرید و غیره. اما من معتقد نیستم که شرکت‌ها باید تعهداتی به موارد آلودگی فراتر از الزامات قانونی و قراردادی برای خویش تعریف کنند. برای مثال شرکت‌ها نباید از توافقات کیوتو در رابطه با تولیداتشان در آمریکا پیروی کنند. من چنین موضعی اتخاذ کرده‌ام، چون ناممکن است بدانیم کجا این خط را رسم کرد.
از این گذشته، بیشتر کارشناسان محیط زیست معتقدند پیمان کیوتو بیش از حد محدودکننده است. معیارهای آلودگی باید توسط قوه قانون‌گذاری و احکام قضایی تعیین شود. شرکت‌ها باید از این معیارها اطاعت کنند تا کارهایی که انجام می‌دهند را پراکنده نکند و از خواسته‌های زیست محیطی سهامداران خویش پیروی کنند، اما تلاش نکنند آنها را جانشین نظرات رای‌دهندگان و قانون‌گذاران سازند. یک خواننده از درگذشت جک هرشلیفر یاد کرده بود. او ارتباط مستقیمی با موضوع بحث ما ندارد؛ اما اقتصاددانی برجسته و خلاق و دوست خوب من از روزهای دانشجویی بود. من معتقدم او در این موضوع، موضعی مشابه موضع من داشت و به گمانم مقالاتی درباره اهداف شرکت‌ها نوشته بود.

پاسخ پوسنر به نظرات خوانندگان

طبق معمول همیشه نظرات بسیار جالبی از سوی خوانندگان دریافت کردم. یکی از نظرات مطرح این است که مدیران عالی شرکت‌ها حقوق بالایی می‌گیرند و چنین وضعیتی در تناقض با دغدغه‌هایی است که بکر و من در رابطه با نقش نیکوکارانه یا «مسوولانه اجتماعی» شرکت‌ها ابراز داشتیم که اگر شرکت‌ها حداکثرکننده سود محض نیستند پس چرا باید به مدیران خود حقوق گزافی بپردازند؟ من واقعا نمی‌دانم که آیا به شکل کلی مدیران عالی حقوق خیلی زیادی دریافت می‌کنند یا خیر. اما فرض کنیم که این طور باشد. چنین وضعیتی دلالت دارد که سهامداران که مالکان اسمی شرکت هستند، قدرت کنترلی بر مدیریت ندارند (مشکلی که اقتصاددانان «هزینه‌های کارگزاری یا عاملیت» می‌نامند، یعنی هزینه‌های ناشی از ناتوانی مثلا مالک بنگاه در مهار مدیران تا منحصرا در خدمت اهداف وی باشند.) اگر این چنین وضعیتی حاکم باشد، معلوم است که ما مدیریتی نمی‌خواهیم که به امور خیریه هدیه می‌دهد، چون که مشکل هزینه‌های کارگزاری را تشدید خواهد کرد. نمی‌توان فرض کرد مدیرانی که تحت کنترل سهامداران نیستند کمک‌های نیکوکاری می‌کنند که رفاه سهامداران و نه رفاه خود مدیران را بیشتر می‌سازد. پس تناقض‌آمیز است لیبرال‌هایی (طرفداران دخالت دولت) که معتقدند مدیران عالی کارگزاران صادق سهامداران نیستند باید بیش از محافظه‌کاران (طرفداران کوچک ‌شدن دولت) منتقد «مسوولیت اجتماعی» شرکت‌ها باشند! یک خواننده که من کاملا با نظر وی همراهی می‌کنم می‌نویسد بازده اجتماعی فعالیت‌های حداکثرکننده سود شاید واقعا بالاتر از بازده اجتماعی فعالیت‌های نوع‌دوستانه شرکتی باشد، زمانی که «نوع‌دوستی شرکتی» واقعا یک نام زینتی برای بالابردن وجهه و روابط عمومی شرکت نباشد. همان‌طور که من در پستی دیگر استدلال کرده‌ام، کمک‌هایی که به سمت کشورهای فقیر هدایت می‌شود در عمل رفاه این کشورها را کاهش داده است و همین قضیه نیز احتمالا تا حدودی درباره امور نیکوکاری محض داخل کشور صادق است. اثر کلی نیکوکاری به تعویق انداختن تصمیم‌گیری‌های دشوار است. برای مثال، هدایای نیکوکارانه خصوصی یا عمومی به فعالیت‌های هنری باعث کند کردن تلاش‌های جدی هنرمندان و سازمان‌های هنری در خلق آثاری می‌شود که مورد علاقه واقعی عموم است و کمک‌های نیکوکارانه به دانشگاه‌ها این نهادها را از فشارهای رقابتی در امان نگه می‌دارد. مشکل هزینه کارگزاری در حوزه نیکوکاری به ویژه حاد می‌شود چون کمک‌کنندگان به این نهادها کنترل حتی کمتری بر فعالیت‌هایشان نسبت به کنترل سهامداران بر شرکت‌هایشان دارند. البته منظور این نیست که منافع خالص کمک‌های نیکوکاری منفی است، بلکه فقط این پرسش را مطرح می‌سازد که آیا اثر خالص مخارج اختصاص‌یافته به نیکوکاری بیشتر نخواهد بود اگر در عوض به سمت اهداف تجاری یا سایر اهداف خصوصی هدایت می‌شد. سرانجام می‌خواهم به دو نظر درباره موضوع مسوولیت کیفری شرکت‌ها پاسخ دهم. یک نظر حکایت دارد مادامی که شخص مدیر مشمول جرایم ارتکابی از طرف شرکت می‌شود، دلیلی ندارد که مسوولیتی اضافی نیز بر دوش شرکت گذاشت و بنابراین نیازی نیست تا شرکت‌ها موظف به اطاعت از قانون باشند. اما تحمیل مسوولیت کیفری بر مدیران خطاکار کافی نیست. اگر جرایم ارتکابی مدیر به نفع شرکت باشد (همان‌طور که در پست اصلی فرض کردم، مواردی که هزینه‌های بیشتری بر کل جامعه تحمیل می‌کند)، پس یک شرکت عقلایی حقوق این مدیر را در سطحی تعیین می‌کند که جبران قبول ریسک مجازات کیفری مدیر را خواهد کرد. نظر دیگر به درستی اشاره می‌کند که مسوولیت کیفری شرکت، بحث هم این و هم آن نیست. اغلب اوقات روشن نیست که آیا مسیر عمل پیشنهادی، قوانین جزایی قابل کاربرد به شرکت را نقض خواهد کرد یا خیر. دلیلی ندارد که شرکت باید تصور کند وظیفه پرهیز از هر نوع ریسک مسوولیت قانونی را دارد؛ چنین کاری فلج‌کننده خواهد بود، و نیز جلوی آزمون‌های ارزشمند اجتماعی از طریق دادخواهی مرزهای بیرونی مسوولیت را می‌گیرد. در عوض، وظیفه شرکت باید پرهیز از رفتاری باشد که با احتمال خیلی بالایی برای همگان کیفری انگاشته می‌شود. در رابطه با بسیاری از رفتار متمدنانه که متمایز از قانون است، واضح نیست که آیا باید وظیفه رعایت آنها تحمیل گردد، یا صرفا قیمتی (به شکل هزینه مسوولیت انتظاری) برای مبادرت به فعالیتی خاص تحمیل شود. اگر قانون فقط خسارت‌های مسوولیت برای یک عمل غیرقانونی خاص را وضع می‌کند و خسارت‌ها کاملا قابل جبران هستند، پس شرکتی که مرتکب چنین عملی می‌شود هزینه‌های اجتماعی خالص تحمیل نمی‌کند؛ شرکت به چنین عملی مبادرت نخواهد کرد مگر اینکه منافع انتظاری از هزینه‌های انتظاری بر هر قربانی این عمل تجاوز نماید که این هزینه با خسارت‌هایی که قربانی مستحق دریافت خواهد بود، اندازه‌گیری می‌شود.

پس‌تاملات بکر

مساله مسوولیت شرکت‌ها طی چند سال گذشته و از زمانی که بیل گیتس موضوع «سرمایه‌داری خلاق» را ترویج می‌کند دوباره آفتابی شده است. ما این موضوع را در پست ماه فوریه 2008 بحث کرده‌ایم و من از نظری که در آنجا ارائه کردم این عبارت را نقل می‌کنم:
«شرکت‌هایی که انگیزه کسب سود را با دغدغه‌های زیست‌‌محیطی و سایر دغدغه‌ها ترکیب می‌کنند فقط در صورتی می‌توانند در محیط رقابتی به رشد و شکوفایی برسند که قادر به جذب کارمندان و مشتریانی باشند که برای این نوع اهداف و انگیزه‌های دگرخواهانه شرکت ارج و ارزش قایل باشند. پس هزینه‌هایی که به‌خاطر تعقیب اهداف غیرسودده به حساب‌های شرکت افزوده می‌شود، تا حدودی، اگر نه به‌طور کامل با داشتن مشتریانی جبران می‌گردد که حاضرند پول بیشتری برای خرید محصولات این شرکت بپردازند، از قبیل تجارت منصفانه قهوه یا این شرکت‌ها قادر به جذب کارمندان بلند پایه، اما نسبتا کم هزینه خواهند بود چون‌ که کارمندان از فرصت اختصاص دادن مقداری از زمان کاری خود به فعالیت‌های نیکوکارانه‌ای مثل تهیه واکسن‌هایی که بیماری‌های رایج در کشورهای فقیر را درمان می‌کند به‌وجد خواهند آمد. اینها ظاهرا انواع شرکت‌هایی هستند که بیل گیتس در مهم‌ترین بخش «سرمایه‌داری خلاق» خویش می‌خواهد وجود داشته باشند چون که او شرکت‌ها را تشویق می‌کند به دنبال کسب شهرت و اعتبار و تایید پیدا کردن و نیز کسب سود باشند.»
من در آنجا همچنین افزودم، «با این وجود، برخلاف موضع‌گیری مشهور و منفی که آموزگار بزرگ و دوست نزدیک من، میلتون‌ فریدمن فقید درباره مسوولیت شرکتی نشان داد و ظاهرا پوسنر نیز همان موضع را دارد، من هیچ جنبه ضد تولیدی در کار بیل گیتس و سایرینی که شرکت‌ها را تشویق می‌کنند تا در کنار علاقه به کسب سود، دغدغه رسیدن به اهدافی مثل برتری‌جویی و ممتازبودن داشته باشند نمی‌بینم.
آزمون واقعی این است که چنین انگیزه‌هایی در محیط بازار رقابتی چگونه دوام می‌آورند جایی که فشار رقابتی از سوی شرکت‌هایی وارد می‌شود که فقط انگیزه سودآوری دارند.» نتیجه‌گیری من این است که چنین اهداف و انگیزه‌هایی در مورد تعداد کمی از شرکت‌ها نتیجه خواهد داد چون اکثر کارکنان و مدیران تمایل زیادی به تقاص پس‌دادن بابت کاهش‌یافتن فقر در آفریقا و سایر اهداف بلند و متعالی ندارند.

دلیل اتخاذ تصمیمات بد چیست؟

روزنامه دنیای اقتصاد - دوشنبه 29 شهریورماه 1389

مترجم: نیلوفر کرانی زاده
اين مساله زماني اتفاق مي‌افتد که طرف‌های درگیر با منافع مختلف، در فرآیند تصمیم ‌گیری دخيل هستند؛ بنابراین پيچيدگي امر بسيار بالا است.

فاجعه فضانوردي به نام Challenger به عنوان الگو در دانشکده‌هاي اقتصاد و تجارت مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا نشان دهد تصميمات مهم و بزرگ در سازما‌ن‌ها تا چه اندازه ممکن است مسير اشتباهي را طي کنند. نکته اصلي فراگرفته شده از اين درس‌ها اين است که حتي در مواردي که رويه تصميم‌گيري به دقت و همراه با نقشه برنامه ريزي مي‌شود، ترکيب سود و نااطميناني از موفقيت، مانع از تصميم‌گيري و انتخاب درست مي‌شود.
در صورتي که ناسا همان رويه تصميم‌گيري که در مورد دیگر پروازهای فضايي سرنشين دارتجويز شده بود را دنبال مي‌کرد، پرتاب Challenger صورت نمی‌گرفت. در صبح روز 28 ژانويه 1986، دماي هوا در پايگاه پرتاب کمتر از 30 درجه سانتيگراد يعني بسيار سردتر از پرتاب‌هاي قبلي بود. سرما کارآيي مهره‌هاي حساس را که براي جلوگيري از انفجار و آتش گرفتن مخزن سوخت موتورهاي اصلي تعبيه شده بودند، تهديد مي‌کرد.
درجه نااطميناني از موفقيت بسيار بالا بود. با این وجود سود مورد انتظار به قدري بالا بود که تصميم‌گيرندگان را متقاعد مي‌کرد ريسک‌هايي که در شرايطي غير از اين، از آنها اجتناب مي‌کردند را بپذيرند و کليد پرتاب را فشار دهند. گروه مهندسي در Morton Thiokol، شرکتي که موتور راکت را طراحي و توليد کرده بود، به صراحت، پرتاب راکت را در چنين دماي پاييني رد مي‌كرد. از نظر آنها اين امکان وجود داشت که مهره‌هاي لاستيکي بسيار سخت باشند و در نتيجه درست عمل نکنند. معمولا چنين مخالفتی بايد پرتاب را متوقف کند.
ليکن فشارهاي تجاري و سياسي خود را نشان دادند. براي شرکت Morton Thiokol اين احتمال وجود داشت که در صورت لغو پرتاب رابطه آنها با ناسا با مشکل مواجه شود. ناسا نيز جهت اجراي فرمان کنگره تحت‌فشار بود.
با وجود اينکه یک دید علمی، نظر مهندسان را مبنی بر عدم‌پرتاب تائيد مي‌کرد، اطلاعات کافي در خصوص پرتاب راکت در دماي کم وجود نداشت که ثابت کند مهره‌ها از کار خواهند افتاد. در نتيجه نظريه عدم‌پرتاب برگردانده شد و شمارش معکوس ادامه يافت. ناظران پرتاب Challenger، تنها در مدت 73 ثانيه پس از پرتاب شاهد منظره از هم پاشيده شدن آن بودند. در حال حاضر ما شاهد نتايج دو شکست ديگر در تصميم‌گيري هستيم که به‌طرز عجيبي شبيه به مورد اول هستند. هر دو بحران subprime mortgage و Deepwater Horizon داراي سود قابل‌توجهی هستند که از انجام طرح حمايت مي‌کنند، همچنين در عدم‌اطمينان از موفقيت طرح که از خصوصيات ذاتي اجراي طرح‌هاي جديد مي‌باشد، مشترک هستند. در هر دو مورد ترکيب اين عوامل منجر به فاجعه شده است.
در خصوص بحران subprime mortgage - به معنای وام رهنی که به پشتوانه اعتباری بالايي احتياج ندارد و از طرف ديگر بهره آن به نسبت ديگر وام‌ها بسيار بالا می‌باشد (25 درصد) - منفعت اين طرح از سه جنبه بود: سياست ملي خيرخواهانه افزايش تعداد آمريکايي‌هايي که صاحب خانه می‌شدند، ايجاد فرصت براي سرمايه‌گذاران تا با تامين وجه وام‌هاي خرید خانه براي صاحبان جديد خانه درآمد قابل‌توجهي به دست آورند و ايجاد فرصت براي کسب‌وکارهاي مالي براي ايجاد و فروش وام به کساني که می‌خواستند در آينده صاحب خانه شوند.
همه اين سودها با هم موجي از فعاليت جهت فروش انواع جديد وام به صاحبان جديد خانه‌ها و بسته بندي وام به عنوان نوع جديدي از ماشين سرمايه‌گذاري را به وجود آورد. همچنين تا آنجا که منطقي به نظر مي‌رسيد شرايط قانونی در راستای حمايت از اين سياست ملي، به وجود آمد. براي مدت زماني همه چيز خوب پيش رفت. چرخه جديد مالي در ايجاد طبقه جديدي از آمريکايي‌هاي صاحب خانه موفق بود، کارگزاران وام خشنود بودند، سرمايه‌گذاران و بانکدارها نيز راضي و خشنود بودند. نرخ خانه‌دارشدن در سال 2007 به 70 درصد رسيد. قيمت خانه (از لحاظ ملي) هر سال 9 درصد از سال 2000 الي 2006 رشد داشت. خانه‌اي که در سال 2000، تنها 150000 دلار مي‌ارزيد، در سال 2006، تا 251565 دلار ارزش پيدا کرد.
ليکن در تابستان 2007، اين تصوير زيبا شروع به از هم پاشيدن کرد. برخي از وام‌دهندگان رهن اعلام ورشکستگي کردند. شرکت‌هاي مالي در مورد اوراق بهاداری که بهره آنها بالا بود با ضرر زيادي روبه‌رو شدند. زماني که تعداد زيادي از وام‌گيرندگان شروع به عدم‌پرداخت در موعد مقرر نمودند و بهاي وثيقه شروع به کاهش کرد، بازار وام رهني با سود بالا با شکست مواجه شد. با عدم‌پرداخت به موقع وام‌گيرندگان، اوراق بهادار که پشتوانه محسوب مي‌شدند ارزش خود را از دست دادند. حجم ده بيليوني شکست، براي تخريب کل سيستم مالي و اقتصاد دنيا کافي بود. در خصوص انفجار Deepwater Horizon
سودي که به چشم مي‌آمد شامل سياست ملي کاهش وابستگي به نفت خارجي به‌وسيله استخراج هر چه بيشتر منابع داخلي بود. اين سياست باعث به وجود آمدن انگيزه‌هاي ويژه و فرصت‌هاي جديد به دست آوردن سود براي تمامي شرکت‌هايي شد که به نوعي در پروژه استخراج نفت از آب‌هاي عميق (عمقي بيش از 1000 فيت معادل 305 متر) سهيم بودند. شرکت‌هايي نظير BP) British Petroleum)، Transocean و Halliburton.
در نتيجه موج عظيمي از حفاري در آب‌هاي عميق به وجود آمد که قبلا عدم‌توجيه اقتصادي آنها مشخص شده بود و يک قانون زيست محيطي به وجود آمد تا به طور کلي از عرضه منابع جديد آب‌هاي عميق حمايت کند. تا آن زمان حفاري و ايجاد چاه در آب‌هاي بسيار عميق که نياز به کار در محيط داشته باشد به ندرت اتفاق افتاده بود. در خصوص مواجه شدن با حوادث يا بروز عيب و نقص در آب‌هاي عميق اطلاعات زيادي وجود نداشت، براي مثال به دست گرفتن کنترل در آب‌هاي عميق پس از ايجاد انفجار و آتش در سکوي حفاري از مواردي بود که کسي در خصوص آن نمي‌دانست.
در شرايط تعجيل براي ايجاد منابع جديد، فرضيات سوال‌برانگيزي مطرح گرديد، ريسک‌ها پذيرفته شدند، نگراني‌ها بازنگري يا ناديده گرفته شدند و در نهايت بدبينانه‌ترين سناريو مطرح شد. شرکت BP مي‌توانست بيش از 40 بيليون دلار صرف تسويه کردن و ديگر بدهی‌های خود کند، ليکن اين مقدار پول نمي‌توانست زيان و رنجش عمومي همه مردم، جامعه و حيات وحش را پوشش دهد.
آيا وقوع چنين حوادثي بايد ادامه يابد؟
مسلما خير، اما لازم است در نحوه گرفتن چنين تصميمات بزرگي تغييرات اساسي ایجاد شده و بازنگري صورت گيرد.
در درجه اول و بيش از همه نياز داريم تا تصميم‌گيرندگان ما هنگام مواجه شدن با مشکلات آنها را تشخيص دهند. مجموعه سودها و منافع، تمايل و تعصب مشترکي براي انجام آن کار ايجاد مي‌کنند، يک تمايل عمومي فراگير براي حرکت به جلو همراه با استراتژي‌ها و روش‌هايي که آن منافع را به تحقق مي‌رساند. شرکت Morton Thiokol و ناسا هر دو به شدت خواهان پرتاب هرچه سريعتر Challenger بودند. دولت، بانک‌ها و سرمايه‌گذاران همگي خواهان وام‌هاي رهني هر چه بیشتر بودند. دولت و صنعت نفت منافع زيادي را در استخراج منابع غني شناخته شده نفت و گاز داخلي به دست می‌آوردند. هر جا منافع زيادي وراي انجام عملي به اين ترتيب کنار هم قرار گرفته‌اند، نياز به عزم جدی وجود دارد تا تمامي ريسک‌هاي موجود و پيامدهاي ناشی از عدم‌موفقيت به درستي دانسته و درک شوند. قبل از تغيير نحوه عملکردمان بايد از خود بپرسيم چقدر ممکن است اشتباه کنيم.
سه موقعيتي که به آنها اشاره شد همچنین در جديد بودن و اينکه تا به حال امتحان نشده بودند، اشتراک داشتند. ناسا تا به حال شاتلي را در دماي کمتر از 50 درجه سانتيگراد به فضا پرتاب نکرده بود. Wall Street با ارزيابي کردن ريسک اوراق بهاداري که به عنوان پشتوانه در ازاي وام‌هاي مسکوني از افراد گرفته شده بود آشنايي نداشت. صنعت در خصوص حفاري چاه در عمق زياد و مواجه شدن با شکست مصيبت‌بار در آن عمق، دما و فشار تجربه بسيار کمي داشت. اين موارد به طور صريح، موقعيت‌هاي هستند که بايد در مورد آنها بسيار محتاطانه عمل کرد نه شتابزده و جا دارد صحبت کارشناسان فني مورد توجه زيادي قرار بگيرد، به ويژه زماني که آنها مخالف هستند. در هر سه مورد، به نظر مي‌رسد توجه زيادي به اين صحبت‌ها نشده است.
در نهايت، مسووليت بزرگي براي پرسيدن سوال درست و اصرار بر شنيدن پاسخ صادقانه و انديشمندانه در راس همه اينها وجود دارد. رهبران کسب‌وکاري که عمل آنها هر روز مي‌تواند جان فضانوردان را نجات دهد يا آنها را از بين ببرد، کل اقتصاد را نابود کند يا آن را ترقي دهد، هزاران مايل از خط ساحلي و اقيانوس‌ها را از بين ببرد يا از آنها حفاظت کند يا ممکن است فعاليت آنها منجر به هر تعداد فجايع مصيبت‌بار ديگر شود، بار مسووليت سنگينی، نه‌تنها در قبال سهامداران بلکه براي طيف وسيعي از کساني که به نوعي در پيامدهاي آن سهيم خواهند بود بر عهده آنان خواهد بود. آنها بايد از معيارهايي با حداکثر دقت و استدلال درست پيروي کنند.
منبع: www.businessweek.com