پيچ و خم‌هاي مسير مذاكره

‌روزنامه دنیای اقتصاد - سه شنبه 3 آبان ماه 1390

مترجم: نادر پیروز

دیپلماسی هنر اجازه دادن به طرف مقابل برای اتخاذ «موضع خودی» است
مقدمه: کتاب «شکستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاکره» ترجمه نادر پیروز، کتابی است در باب استراتژی‌های مذاکره. مطالب‌این کتاب می‌تواند راهنمای خوبی برای مذاکرات و تصمیمات مشترک ما در زندگی روزمره باشد، اما به طور خاص، ابزار خوبی به دست مدیران می‌دهد تا بتوانند تعارضات احتمالی میان خود و دیگران را مدیریت کنند.

همه ما هر روز مذاکره می‌کنیم. بیشتر وقت ما هم صرف جلب موافقت دیگران می‌شود. حتی متاسفانه زمانی که با حسن نیت تمام هم با طرف مقابل مذاکره کنیم اغلب وقت‌ها به بن بست می‌رسیم. ما می‌خواهیم جواب بله بگیریم، در حالی كه بیشتر اوقات پاسخ طرف مقابل یک «نه» بزرگ 
است.
همه ما مذاکرات سختی با همسری پرتوقع، رییسی یک دنده، فروشنده‌ای بی‌انصاف، مشتری فرصت‌طلب و شاید فرزندی لجباز و موارد مشابهی را پیش رو داریم. تحت فشار عصبی، حتی آدم‌های خوب و منطقی هم می‌توانند به افرادی خشمگین و حریفانی سر سخت تبدیل شوند. مذاکرات می‌توانند بی‌نتیجه به پایان برسند یا حتی شکست بخورند، وقت مارا تلف بکنند، شب‌های متمادی ما را بی‌خواب کنند و موجب دغدغه خاطر ما شوند.
به طور کلی تعریف مذاکره یک فرآیند ارتباط رفت و برگشتی است كه با هدف رسیدن به توافق با کسانی كه ممکن است منافع بعضی از آنها با منافع شما مشترک یا مخالف باشد انجام می‌گیرد. مذاکره تنها در شیوه مرسوم نشستن در دو سوی میز و گفت‌وگو در مورد مساله‌ای مناقشه‌آمیز خلاصه نمی‌شود، بلکه شامل کلیه فعالیت‌های غیررسمی ‌است كه شما برای گرفتن چیزی از طرف دیگری انجام می‌دهید. 
مذاکره طریقه غالب تصمیم گیری در زندگی حرفه‌ای و شخصی است. مذاکره همچنین یکی از مهم‌ترین ابزار تصمیم‌گیری در صحنه عمومی ‌و دولتی است. حتی اگر ما شخصا پشت میز مذاکره نشسته باشیم، زندگی ما تحت تاثیر نتایج مذاکرات است. زمانی كه گفت‌وگوهای بین اتحادیه معلمین و هیات مدیره مدرسه به ثمر نمی‌رسد و معلمان دست به اعتصاب می‌زنند، فرزندان ما خانه نشین شده و از ادامه تحصیل محروم می‌شوند. زمانی كه مذاکرات بین شرکت ما و مشتری‌های بالقوه شکست می‌خورد پیامد آن ورشکستگی شرکت و خطر از دست دادن کار ما است. زمانی كه مذاکرات بین دولت‌ها و دشمنان کشور ما به بن بست می‌رسد، عاقبت ممکن است جنگ در گیرد. در کل، مذاکرات شکل دهنده زندگی ما هستند. 

حل مشترک مشکل
همه ما به نوعی مذاکره‌کننده هستیم، ولی همه ما ممکن است به مذاکره علاقه‌مند نباشیم. ما به مذاکره به مثابه یک تقابل همراه با فشار عصبی می‌نگریم. از‌این رو خود را در برابر یک گزینه نامطلوب می‌یابیم. اگر ما با «نرمی» جهت حفظ روابط برخورد نماییم، مواضع خود را از دست می‌دهیم و اگر با «سختی» برخورد کنیم تا با جدیت تمام از مواضع خود دفاع کنیم، روابط خود را به خطر انداخته‌ایم و حتی باز هم ممکن است موضع خود را از دست بدهیم. 

گزینه دیگری نیز وجود دارد: حل مشترک مشکل
این گزینه نه همراه با «نرمی» صرف است و نه «سختی» صرف، بلکه ترکیبی است از هر دو. در برابر یکدیگر نرم است و در برابر مشکلات سخت. به جای حمله به یکدیگر، دو طرف باهم به مشکل حمله می‌کنند. به جای اخم کردن به یکدیگر از پشت میز باهم و با نشستن در کنار هم با مشکلات مشترک پیش روی خود روبه‌رو می‌شود. 
به طور خلاصه شما تقابل رودررو را به حل مشکلات در دوشادوش یکدیگر تبدیل می‌کنید.‌ این همان نوع از مذاکره است كه من و راجر فیشر حدود ده سال پیش در کتاب مشترکمان تحت عنوان «بله گرفتن» (getting to yes) شرح دادیم. حل مشترک مشکلات حول محور منافع می‌شود تا دور مواضع. شما با شناسایی دغدغه‌ها، نیازها، ترس‌ها و علائق طرف مقابل شروع می‌کنید. سپس به جست‌وجوی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به آن منافع می‌پردازید. هدف شما دستیابی به توافقی با رضایت طرفین با شیوه‌ای کار آمد و دلپذیر است. به عنوان مثال، اگر خواسته شما افزایش حقوق و ارتقاي سمت است و در مقابل، رییس شما فقدان بودجه لازم را مانع اصلی می‌داند، ‌این مشکل موجب توقف مذاکره نمی‌شود، بلکه تمرین خوبی است برای حل مشترک مشکل پیش‌رو. ريیستان علت اصلی درخواست شما را جویا می‌شود. شما هم مثلا عدم امکان پرداخت شهریه فرزندان خود و پیشرفت در شغل خود را عنوان می‌کنید. سپس به اتفاق هم به بررسی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به اهداف مذکور در چارچوب بودجه شرکت می‌پردازید. 
در نهایت شما ممکن است با تقبل مسوولیت‌های جدید و اخذ وام شهریه از شرکت و گرفتن قول ارتقاي سمت در سال آینده و فراهم شدن شرایط باز پرداخت وام به یک راه‌حل مشترک برسید. به این ترتیب هم منافع اصلی شما و همین طور کار فرمایتان تامین شده است. حل مشترک مشکلات می‌تواند نتایج بهتری را برای هر دو طرف به ثمر آورد.‌
این روش با پرهیز از ظاهرسازی‌های بی ثمر، از هدر رفتن زمان و انرژی زیادی جلوگیری می‌نماید. همین طور به روابط کاری بهتر و توسعه منافع مشترک در‌ آینده ختم می‌شود. ابتدا ممکن است كه طرف مقابل حاضر به حل مشترک مشکلات فی‌مابین بشود، ولی در نهایت امكان دارد شما خود را در یک تقابل رودررو بیابید. خیلی راحت ممكن است هر یک از طرفین به جنگی احساسی، اتخاذ مواضع سرسختانه یا سوء استفاده از حسن نیت اولیه روی آورند.
در بخش ادامه، با 5 مانع همکاری آشنا خواهیم شد که سد راه‌ایجاد توافق در مذاکرات می‌شود.

واکنش شما: اولین مانع درون خود شما نهفته است. انسان‌ها ماشین‌های تولید عکس‌العمل هستند. زمانی كه شما تحت فشار هستید، زمانی كه به دیوار «نه» برخورد می‌کنید، وقتی كه احساس می‌کنید مورد حمله واقع شده‌اید، به طور طبیعی می‌خواهید مقابله به مثل کنید. در این موقع معمولا یک دور کنش- واکنشی ایجاد می‌گردد كه موجب تضعیف طرفین می‌شود. شاید هم در نهایت واکنش شما کوتاه آمدن از موضع خودتان جهت حفظ روابط با طرف مقابل باشد. شما می‌بازید و با نشان دادن نقطه ضعفتان موجب سوءاستفاده طرف مقابل می‌شوید. حالا نه تنها با رفتار سرسختانه طرف مقابل مواجه هستید، بلکه واکنش‌های خودتان نیز كه آن رفتار را تشدید خواهد کرد به صورت مساله اضافه شده است. 
عواطف آنها: مانع بعدی احساسات منفی طرف مقابل است. پشت حملات آنها ممکن است عصبانیت و خصومت نهفته باشد. ممکن است در پس مواضع سرسختانه شان ترس و بی‌اعتمادی جای گرفته باشد. آنها با اطمینان از به حق بودن موضع خودی و باطل بودن موضع شما ممکن است دیگر حاضر به شنیدن نباشند. شاید به واسطه فریب خوردن یا غرق شدن در دنیای مادیات به‌کار بردن روش‌های غیراخلاقی را هم مجاز بدانند. 
موضع آنها: در روش حل مشترک مشکلات، طرفین باهم به رویارویی با مشکل و حل آن می‌پردازند. در این حالت رفتار طرف مقابل نسبت به موضع اولیه‌اش می‌تواند به یک مانع تبدیل شود: تکیه کور بر موضع خود و تلاش مداوم جهت ترغیب شما برای تسلیم شدن. اغلب اوقات آنها راه دیگری را برای مذاکره نمی‌شناسند. آنها عملا همان تاکتیک‌های مذاکره‌ای را كه از اول داشتند مرتبا تکرار می‌کنند. از دید آنها، گزینه دیگر در برابر موضعشان تسلیم شدن و شکست محض است كه طبیعتا به هیچ وجه قابل پذیرش نیست. 
نارضایتی آنها: ممکن است هدف شما دستیابی به یک توافق رضایت بخش برای طرفین باشد، ولی شاید طرف مقابل به هیچ‌وجه خواستار چنین دستاوردی نباشد. شاید منافع چنین توافقی به چشم آنها نیاید. شاید هر چند منافع آنها از سوی شما تامین شده باشد، اما هرگونه عدول از موضع اولیه برای آنها به کسرشأن و یک بی‌اعتباری بزرگ تلقی گردد. و اگر ایده‌ای از سوی شما مطرح شود، تنها به این خاطر كه این ایده از جانب شما است مورد مخالفت قرار می‌گیرد.
قدرت آنها: بالاخره، اگر طرف مقابل احساس کند كه مذاکره به صورت یک گزاره برد-باخت در آمده است، عزم خود را جزم خواهد نمود تا شما را شکست دهد. ممکن است آنها به این جهت هدایت شوند كه «آنچه مال ما است متعلق به ما است. آنچه مال شما است قابل مذاکره است. «اگر آنها بتوانند خواسته خود را از راه اعمال زور به دست آورند دیگر چه نیازی به همکاری با شما است؟
عبور از «نه» نیاز به شکستن هر یک از این موانع پنجگانه همکاری (واکنش شما، عواطف آنها، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها) دارد. سنگ‌اندازی‌ها، حملات و به کارگیری انواع ترفندها تنها بخشی از رفتار طبیعی طرف مقابل است و شما هم نسبت به اعمال چنین رفتار دردسرسازی تقریبا ناتوان هستید؛ ولی شما می‌توانید با آگاهی از انگیزه‌های مثبت چنین رفتار‌هایی روی آن تاثیر بگذارید و با موفقیت از عهده آنها برآیید.
استراتژی مانع‌گذر
این کتاب برای رفع هر یک از موانع پنجگانه یک راهکار پنج مرحله‌ای ترسیم می‌کند كه در مذاکره، استراتژی مانع گذر نامیده می‌شود. 
مسیر بسیار روشن و راست به نظر می‌رسد، ابتدا بر منافع مشترک تمرکز می‌کنیم سپس به انتخاب گزینه‌های مختلف براي تامین رضایت بخش منافع برای طرفین می‌پردازیم. اما در دنیای واقعی كه همراه است با هزار و یک برخورد احساسی و واکنش عاطفی، مواضع سرسختانه و نارضایتی‌های لجوجانه شما از مسیر کوتاه و مستقیم به یک توافق رضایت بخش دوجانبه نمی‌رسید. پس شما می‌بایست برای رسیدن به هدف و عبور از «نه» از مسیرهای ناهموار حرکت کنید.
جوهر استراتژی مانع‌‌گذر، فعالیت‌های غیرمستقیم است. این اصل شما را وادار می‌کند كه در شرایط سخت، رفتاری مخالف با طبیعت خود اتخاذ کنید. زمانی كه طرف مقابل به شما حمله می‌کند، شما احساس می‌کنید كه باید مقابله به مثل کنید؛ اما این رفتار تنها شما را بیشتر عصبی می‌کند و باعث می‌شود كه ناخود آگاه در بازی طرف مقابل شرکت کنید و از قوانین خودساخته آنها پیروی کنید. بزرگ‌ترین فرصت شما به عنوان یک مذاکره‌کننده تغییر قواعد بازی است. به جای تمکین در برابر بازی آنها اجازه دهید آنها از قواعد شما كه همانا حل مشترک مشکلات است، پیروی کنند. بازیکن مشهور بازی بیس بال «ساداهارا او» كه در ژاپن همطراز «بیب روث» افسانه‌ای در آمریکا است یکبار راز موفقیت خود را این‌گونه توضیح داد. ازنظر او بازیکن حریف به منزله شریک اوست كه با هر بار پرتاب توپ به سویش فرصت زدن توپ به خارج و گرفتن امتیاز کامل را فراهم می‌کند. مذاکره‌کنندگان نیز همین روش را به کار می‌بندند: طرف مقابل از نظر آنها شریک مذاکره آنها است كه با هر برخورد، فرصت رسیدن به یک توافق رضایت بخش برای هر دو طرف را فراهم می‌آورد. مذاکره از طریق استراتژی مانع‌‌‌گذر درست نقطه مقابل تحمیل موضع خود به طرف دیگر است. به جای اصرار بر یک ایده خارج از فضای مذاکره، شما آنها را تشویق به طرح راه حلی از داخل فضای مذاکره می‌نمایید و به آنها اجازه می‌دهید تا خود پاسخ‌های درست را بیابند. به جای اینکه از آنها بخواهید نظر خود را تغییر دهند شما محیطی را فراهم می‌آورید كه بتوانند چیزی یاد بگیرند. فقط آنها می‌توانند از مقاومت درونی خود عبور کنند و نقش شما تنها کمک کردن به آنها است. مقاومت آنها در برابر حل مشترک مشکلات از همان پنج مانع ذکر شده نشات می‌گیرد. اما برای هر کدام از آن موانع همکاری، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی مانع‌گذر نیز وجود دارد.
در بخش بعد، با 5 راه حل آشنا خواهیم شد که می‌تواند موانع ذکر شده را از میان بردارد.
كتاب شكستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاكره، نوشته ويليام يوري 

چگونه مي‌توان در هر محیطی یک همکار خوب بود؟

روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 17 مهرماه 1390 

مترجم: رويا مرسلي
در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید
کار کردن در کنار فرهنگ‌هاي دیگر مي‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان مي‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌هاي معمول ما شکست مي‌خورند و ما مجبور مي‌شویم از روش‌هاي جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی، معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما مي‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه این‌گونه احساس مي‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.

بر اعمالتان آگاهی داشته باشید
زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل مي‌کند. وقتی با شخصی که فرهنگ مشابه دارد برخورد مي‌کنید، درباره آنچه مي‌خواهید یا کاری که مي‌خواهید انجام دهید فکر نمي‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد مي‌کنید، باید یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه مي‌گوید؟ این آگاهی به شما اجازه مي‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.
مولینسکی پیشنهاد مي‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی داشته باشید. همچنین مي‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز به خارج شدن از منزل استفاده کنید.

تفاوت‌ها را بپذیرید
جوادیان مي‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌هاي حل مساله برای آنها تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه مي‌خواهید با هم به آن برسید قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

ضابطه به جای کلیشه‌سازی
وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید، باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی مي‌تواند وضعیت تهاجمی و ناموثر ایجاد نماید. جوادیان مي‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را مي‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی که با او کار مي‌کنند قرار مي‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد مي‌کند به جای این کار، بر ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح مي‌دهد که ایتالیایی‌هاي ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌هاي
ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب مي‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.

اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید
جوادیان مي‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، مي‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما ایجاد اعتماد در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است.
جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌هاي آن در هر فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌هاي وظیفه محور، امنیت بیشتری داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره مي‌گیرند. «همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید:
«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند انسانی ایجاد کنید».
فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟
مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران تیم‌هاي جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد مي‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است. جوادیان مي‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌هاي مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو مي‌توانید به راه‌حل مناسبی دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان مي‌گوید: «من هرگز به مدیران توصیه نمي‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در يك شركت محلي)
رفتار کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید
• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌هاي دیگر چگونه توصیف مي‌شود
• روشی را براي همكاري پیدا کنید که همه در آن راحت باشند
آنچه نباید انجام شود:
• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌اي که دارید آن‌را تنظیم نمایید).
• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.
• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.
در خصوص اين موضوع در زير دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
آگاهی نسبت به زمان انطباق
استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد. وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود. استیو مي‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی افراد آگاهی چندانی نداشتند».
در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با آنها کار مي‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که با آن کار مي‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌اي ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند. یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمي‌کند. او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.
او ادامه داد: «قطعه‌اي که از آن صحبت مي‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و انتظار مي‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار مي‌رود و مي‌دانست که اگر به آن مهندس بگوید که اشتباه مي‌کند، تعارض پیش خواهد آمد.
در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو مي‌گوید «من به دنبال نقاط اشتراک با او مي‌گشتم».
بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط خاصی کار نمي‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را که باعث از کار افتادن دریچه مي‌شد اصلاح كرد.
استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ افرادی که با آنها کار مي‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او مي‌گوید: «قبل از ملاقات با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد مي‌کنم و فکر مي‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم پرهیز مي‌کند و مي‌گوید:
«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور مي‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»


موردکاوی شماره 2:
داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد
ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمريكای شمالی در سال 2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی از اکسیونا و پانزده آمريكایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور، به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی مي‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمريكا بازدید مي‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند. موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها در جلسه برنامه روزانه شرکت نمي‌کنند . بعد از ظهرها هم نمي‌دانیم چه کاری انجام مي‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل مي‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمي‌تواند ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها مي‌گفتند آمريكایی‌ها کار را زود تعطیل مي‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمي‌کنند. ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار مي‌کنند. البته کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع کنند، اما هنوز مي‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد از ظهر وقتی آمريكایی‌ها کار را ترک مي‌کردند آنها بیشتر مي‌ماندند فقط کارهای دفتری انجام مي‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع مي‌کنند هر دو تیم در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمريكایی‌ها مشتری محسوب مي‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق دهند. او مي‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار مي‌کنیم. آنها فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند. 

چگونه مي‌توان پتانسیل بازار را برای یک ایده جديد تجاري سنجيد؟

روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 3 مهرماه 1390 

مترجم: رویا مرسلی
آیا مطمئن نیستید که ایده جدید شما در کسب‌وکار موفقیت‌آمیز خواهد بود یا خیر؟ در اینجا شش روش برای آزمودن ایده مورد نظرتان ارائه مي‌شود:

واقعيت را بپذيريم
اغلب کسب‌وکارهای کوچک ظرف 5 سال از زمان شروع شکست مي‌خورند. کسب‌وکارها به دلایل زیادی با شکست مواجه مي‌شوند از جمله عدم مهارت و توانایی صاحب کسب‌وکار یا نداشتن مشتری کافی برای کالا یا خدمات ارائه شده. به عبارت دیگر، بعضا صاحبان کسب و کار استراتژی خود را بر این مبنا بنا مي‌نهند که «وقتی کسب‌وکار ایجاد شود، مشتری خواهد آمد»؛ اما متاسفانه مشتری هرگز نمي‌آید. اخیرا تحقیقی از طرف موسسه بلک باکس سید انجام شده است که نشان مي‌دهد بسیاری از کسب‌وکارهای نو به این خاطر شکست خورده ‌اند که به جای تمرکز بر مشتریان بالقوه، بر محصول تاکید داشته‌اند.
اما جای امیدواری هست که روش‌هایی برای کارآفرینان وجود دارد که از طریق آن مي‌توان با انجام تحقیقات بازار، تقاضای بالقوه برای محصول یا خدماتتان را بدون صرف هزینه زیاد مورد ارزیابی قرار داد.
پرسش سوالات درست
ویکتور کوئگیر به عنوان مشاور بازرگانی، سخنران کسب و کار انگیزشی و نویسنده مجموعه «کسب‌وکاری که مي‌توانید شروع کنید: تشخیص بهترین فرصت‌ها در شرایط رکود اقتصادی» معتقد است، به عنوان اولین قدم برای اندازه‌گیری پتانسیل بازار برای محصول یا خدماتتان، در ابتدا باید از خودتان چند سوال بپرسید. طبق نظر کوئگیر، برخی از این سوالات به شرح زیر هستند:
• آیا محصول یا خدماتی که در ذهن من است نیاز بازار را مرتفع خواهد کرد؟
• مشتریان بالقوه من چه کسانی هستند و آنها را از کجا مي‌توان یافت؟
• رقبای من چه کسانی هستند؟ آیا رقیب مستقیم هستند یا غیرمستقیم؟ محلی هستند یا ملی یا بین‌المللی؟
• وجه تمایز محصول من نسبت به آنچه توسط رقبا عرضه مي‌شود چیست؟
• آیا این محصول در صورت تغییر سلیقه بازار دوام خواهد آورد و آیا قبل از آنکه چرخه عمر محصول تمام شود، دارای مزیت رقابتی هست؟
• آیا قوانین کشور اجازه انجام چنین فعالیتی را مي‌دهد؟
• مصرف‌کننده‌ها محصول مرا با چه قیمتی مي‌خرند و آیا اصلا امکان کسب سود برای من وجود دارد؟
تحقیق از طریق موتورهای جست‌وجو
هرچند ممکن است لازم به یادآوری نباشد، اما استفاده از گوگل و سایر موتورهای جست‌وجو یک روش مؤثر برای اندازه‌گیری ظرفیت بازار برای ایده شما و همچنین اطلاع از وضعیت رقبا به حساب مي‌آید. جسو واکر، به عنوان یک کارآفرین موفق و مدیرعامل شرکت آلتیمت، ایمرجنس مي‌گوید: «شاید باورش سخت باشد، اما شما به راحتی با جست‌وجوی یک کلمه کلیدی در گوگل یا هر نرم‌افزار بازاریابی مشهور دیگری مثل سامورايی یا مجیک بالت مي‌توانید بفهمید که آیا برای ایده شما مشتری هست یا خیر». وقتی نتایج جست‌وجوی آن کلمه در مقابل شما قرار گرفت، روی آن کلیک کنید و به ستون سمت راست صفحه توجه نمایید که نشانگر تبلیغاتی در رابطه با آن موضوع است که برای آن هزینه پرداخت شده است.
و اگر اضافه مي‌کند «روی آنها کلیک کنید و ببینید چه چیزی ارائه مي‌دهند. اگر موردی یافتید، آن مورد همان رقیبی است که با آن روبه‌رو خواهید شد. اگر به صفحه جست‌وجو یا نتایج آن کلمه برگردید و ببینید تعداد مراجعه به این کلمه در روز و در هفته چقدر بوده است، در خواهید یافت که آیا مي‌توانید حداقل یک یا دو درصد از سهم بازار را به دست آورید یا خیر؟»
فیدبک دریافت کنید
دریافت فیدبک مستقیم از طریق تحقیق یا مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات، یکی دیگر از روش‌هاي موثر برای اندازه گیری تقاضا یا جذابیت محصول یا خدمات به حساب مي‌آید. طبق نظر ایان آنوویچ، به عنوان مدیرعامل و ريیس سایت
GovernmentAuctions.org (سایتی که درباره مزایده اموال دولتی در تمام کشور اطلاعات در اختیار متقاضیان قرار مي‌دهد)، «آسان‌ترین راه برای آزمودن یک ایده جدید کسب و کار این است که ابتدا برای آن ایده، نظرسنجی جمعی صورت پذیرد. نظرات گروه بزرگی از افراد را که مطمئن هستید عقایدشان واقع بینانه و مفید است را جویا شوید. نظرسنجی جمعی، سریع و آسان است و مي‌توانید به راحتی از آن نقدهای سازنده مثبت و منفی دریافت کنید». برای انجام این کار مي‌توانید از تعداد زیادی از ابزارهای اینترنتی استفاده کنید که راه را برای شما باز مي‌کند تا از نظرات یک جمعیت مجازی با کمترین هزینه آگاه شوید.
نمونه‌هاي آن عبارتند از: UserTesting UsabilityHub,CrazyEgg و Ask Your Target Market.
طبق نظر دیوید سیچارلی، مدیرعامل سایت Voices.com، مي‌توانید یک ویدئو تهیه کنید و در آن از یک فرد حرفه‌ای بخواهید ویژگی‌ها و مزایای محصول یا خدمات شما را نقل کند. سپس آن را در YouTube بگذارید و پاسخ‌ها و کامنت‌هاي مربوط به آن را چک کنید.
اگر ایده شما، تولید یک محصول جدید است، باید آن را به یک کمپانی توسعه محصول مثل Edison Nation بسپارید که در آن، ایده شما را با کمترین هزینه بر مبنای پتانسیلی که در بازار برای آن وجود دارد مورد ارزیابی قرار مي‌دهند.
به عقیده لولو سیدرمن، موسس جیپسی وینگ مدیا که یک موسسه تبلیغات مجازی در لس‌آنجلس است، انجام تحقیق از کسانی که قبلا آنها را مي‌شناسید اشتباه است؛ چرا که آنها نمي‌توانند موضوع را هدفمند ببینند.
انجام فروش، هر چه که باشد
در حالی که صرف وقت در مقابل کامپیوتر برای جست‌وجو و جمع‌آوری اطلاعات مي‌تواند در مشخص كردن پتانسیل محصول یا خدمات شما مفید باشد، اما این واقعیت نیز وجود دارد که با ارزش‌ترین فیدبکی که مي‌توان دریافت کرد این است که آیا یک شخص، بدون در نظر گرفتن آنچه مي‌گوید، واقعا حاضر است برای آن محصول پول پرداخت کند؟ مت‌فرگوسن، ريیس و مدیرعامل شرکت پروگریسو هلث اینوویشن، مي‌گوید: «جالب است که تعداد زیادی از افراد، سال‌ها وقت و صدها هزار دلار را برای موضوعاتی صرف مي‌کنند که مردم «واقعا دوست دارند» بدون اینکه از آنها بپرسند «آیا حاضرند آن را بخرند؟»
پس بهترین راه برای دریافت چنین فیدبکی این است که ابتدا یک مدل اولیه از محصول یا خدمات خود ارائه دهید حتی اگر شده به ساده‌ترین شکل ممکن که بتوانید آن را به خرده‌فروشان، توزیع‌کنندگان یا حتی بازدیدکننده‌هاي نمایشگاه‌هاي صنعتی بفروشید. او مي‌گوید: «من فهمیده‌ام که هیچ روش قطعی برای اندازه‌گیری میزان موفقیت یک محصول وجود ندارد؛ مگر آنکه انسان از پیله خود خارج شود و شروع به انجام آن نماید».
به این منظور یک اصطلاح نام‌گذاری شده است که به آن محصول حداقلی یا MVP مي‌گویند که اولین بار توسط کارآفرین و وبلاگ‌نویس مشهور اریک ریس مطرح شد. محصول حداقلی یعنی به عنوان مثال، مشتریان در یک وب سایت عملا بتوانند محصول شما را قبل از آنکه وجود خارجی داشته باشد خریداری نمایند. در این صورت، پتانسیل بازار مشخص خواهد بود. اسکات یاتز نیز به همین روش ایده‌ای را که برای شرکت جدیدش BlogMutt.com که سایتی است برای شرکت‌ها وبلاگ تهیه مي‌کند، اجرا نمود. او مي‌گوید: «وقتی دیدیم شرکت‌هایی واقعا حاضرند حتی قبل از آنکه ما یک سایت واقعی داشته باشیم، 79 دلار نقدا برای این خدمات پرداخت کنند، آن زمان متوجه شدیم که کارمان به نتیجه مي‌رسد».
به طور مشابه، مي‌توانید محصول یا خدمات خود را به سایتی مثل Kickstarter.com ارسال کنید و در آنجا از مردم بخواهید که وجهی را برای حمایت از شما به عنوان پیش پرداخت واریز نمایند. مثال بزرگی که در این رابطه وجود دارد، خالق بند ساعت تیک تاک برای سوار شدن روی آی پاد نانو بود. او 942,978 دلار از مشتریانی دریافت کرد که ایده محصول او را از قبل سفارش داده بودند.
انجام عملی کار
جان شولته، ريیس و مدیرعامل «نشنال میل اوردر آسوشیشن» معتقد است که این یک حقیقت است که سرانجام، جست‌وجو فقط مي‌تواند به شما دورنما ارائه دهد. او مي‌گوید: «شاید هیچ‌کس با من موافق نباشد، ولی من دریافته‌ام که هیچ روش قطعی برای اندازه‌گیری موفقیت یک محصول وجود ندارد، مگر آنکه از پیله خود خارج شوید و شروع به انجام آن کار نمایید». او مي‌افزاید: «در بسیاری از مواقع، ممکن است زمان زیادی را برای جست‌وجوی یک موضوع اختصاص دهید.»
منبع: inc.com 

چگونه افراد بدبین را در تیم اداره کنیم

تبدیل منفی بودن به بهره‌وری
روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه - 27 شهریورماه 1390 

مترجم: رويا مرسلي
مواجهه با یک فرد بدبین در تیم می‌تواند یک تجربه خسته کننده و زمان‌بر باشد. تمام تلاش‌های ما برای نادیده گرفتن مقابله با پیام‌های منفی دنباله دار، ممکن است حس منفی بیشتری به وجود آورد. اما خبر خوب این است که با کنشگر بودن می‌توانید به فرد بدبین در تغییر رفتارش کمک کنید و باعث شوید تیم تان کارآیی بهتری از خود نشان دهد

متخصصان چه می‌گویند
اولین قدم این است که بفهمید چه موضوعی باعث منفی بودن اعضای تیم‌تان می‌شود. رودریک کرامر ویلیام آر کیمبال، استاد رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی استنفورد می‌گوید، درک علت نهفته بدبینی قبل از انجام فعالیت یکی از وظایف رهبر است. کرامر می‌گوید: «برخی افراد ذاتا بدبین هستند. عکس‌العمل غیرارادی آنها این است که همه چیز را منفی ببینند، در حالی که دیگران ممکن است بر مبنای منطقی که در موضوعات وجود دارد نظرات بدبینانه داشته باشند.» برخی نقاط اشتراک در بدبینی عبارتند از: رنجش و خشم در زمانی که کارشان با ارزش تلقی نمی‌شود، نیاز به توجه و نیاز به پوششی برای مخفی کردن فقدان دانش یا مهارت.
طبق گفته مارشال گولدمیت، استاد ارشد و نویسنده «آنچه شما را به اینجا رساند، به جای دیگر نیز نخواهد رسانید» معتقد است ریشه بدبینی هر چه باشد، راه حل ارائه پاسخ سازنده به آن، تمرکز بر تاثیر رفتار آن فرد است. تغییر رفتار بسیار آسان تر از تلاش برای اصلاح عقاید و ارزش‌هایی است که فرد طی زمان بسیار طولانی به آن رسیده است. در اینجا سه راه برای مدیریت رفتار منفی ارائه می‌شود:
1- ایجاد آگاهی- بهترین روش این است که به طور خصوصی به عضو بدبین تیم توضیح دهید از حرف‌های او چه استنباطی شده است. جان کاتزنباخ، نویسنده «خرد تیمی» و موسس مرکز کاتزنباخ معتقد است وقتی این گونه رفتار می‌کنید، به این علت است که به او نشان دهید «حداقل به همان اندازه که منفی است، مثبت هم باشد.» به او توضیح دهید که چرا وجودش در تیم ارزشمند است و تاثیر رفتارش را برای او تشریح نمایید. کارمر می‌گوید به عنوان مثال، می‌توانید بگویید «وقتی نظرات منفی می‌دهی، تیم روحیه‌اش را از دست می‌دهد و ما نمی‌توانیم رو به جلو حرکت کنیم.» او می‌افزاید: «این نوع گفت‌وگو می‌تواند به تشخیص علت بدبینی هم کمک کند.» وقتی به دلایل اصلی بدبینی پی بردید، می‌توانید در صورت نیاز، حمایت یا اطلاعات بیشتری فراهم کنید.
2- تغییر عبارات منفی- منفی بودن می‌تواند حرکت و انگیزه تیم را دچار زوال کند و در نهایت آن را از بین ببرد. اجازه ندهید نظرات منفی تداوم یابند. از گوینده بخواهید منظور خود را بیشتر توضیح دهد و اطلاعات بیشتری درباره آن ارائه نماید . به عنوان مثال، اگر یک عضو تیم می‌گوید «منابع مالی برای این پروژه هرگز تامین نخواهد شد» از او بخواهید توضیح دهد چرا این گونه فکر می‌کند. حتی بهتر است از او بخواهید راه‌حل‌های جایگزین را ارائه دهد. مثلا بگویید «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم تا نسبت به تامین منابع مالی این پروژه اطمینان حاصل کنیم؟» می‌توانید از اعضای تیم بخواهید از عبارت «ولی» بین گفتارشان استفاده کنند. از آنها بخواهید جملات تردیدآمیز و انتقادی را با عبارت «ولی» به هم ربط دهند. به عنوان مثال، عضو تیم شما می‌تواند بگوید «منابع مالی برای این پروژه هرگز تامین نخواهد شد، ولی ارزش دارد که از همین حالا اقدامات زیر بنایی لازم را انجام دهید؛ چون احتمال دارد در سال آینده منابع مالی بیشتری به پروژه‌های فنی اختصاص یابد». مدل سازی این نوع رفتار برای کل تیم مفید است. در عین حال که راه جایگزین پیدا می‌کنید، نقد سازنده ای هم داشته باشید.
3- استفاده از نظر همه اعضای تیم- جدا کردن یکی از اعضای تیم در مقابل بقیه آنها می‌تواند مخرب باشد. اعمال فشار از سوی یک فرد همتراز، تاکتیک مؤثری است. طبق نظر کرامر «گاهی اوقات، تحریم اجتماعی بیشتر از تحریم رهبر نتیجه بخش است». هنجارهای تیم را مشخص کنید و از همه بخواهید از آن پیروی کنند. گلدسمیت پیشنهاد می‌کند که اعضای تیم قبل از آنکه شروع به صحبت کنند از خود بپرسند «آیا این نظر، به مشتریانمان کمک می‌کند؟ آیا به کمپانی کمک می‌کند؟ آیا به شخص یا تیمی‌که درباره آن صحبت می‌کنیم کمک می‌کند؟ آیا به شخصی که با او صحبت می‌کنیم کمک می‌کند؟» و همچنین اشاره می‌کند «صداقت می‌تواند در مواردی که مضر و مخرب نیست، بهترین سیاست باشد». وقتی درباره هنجارها به توافق رسیدید، از اعضای تیم بخواهید با کمک هم به این هنجارها پایبند باشند. این رویکرد می‌تواند زمانی که شما رهبر تیم نیستید هم ادامه پیدا کند. اگر یکی از اعضای تیم، همواره منفی است، می‌توانید از آنچه کرامر «خرد جمعی تیم» می‌نامد کمک بگیرید و این کار را می‌توانید با مدل سازی رفتار مثبت و استفاده از فشار از سوی یکی از اعضای تیم انجام دهید تا به این وسیله به فرد بدبین، یک روش پربارتر برای مشارکت نشان دهید. البته، نفوذ شما به عنوان یکی از اعضای تیم، محدود خواهد بود و اگر تلاش شما برای تغییر نظر فرد بدبین نتیجه بخش نبود، شاید لازم باشد که با رهبر تیم صحبت کنید.
وقتی همه اقدامات با شکست مواجه می‌شود
همه متخصصان درباره این موضوع توافق دارند که اگر یکی از اعضای تیم، دائما اخلال ایجاد می‌کند و به راهنمایی‌ها و فیدبک‌ها پاسخ نمی‌دهد، شاید سرانجام لازم باشد که او را از تیم خارج کنید. گاه بعضی افراد برای یک تیم یا یک پروژه مناسب نیستند و وظیفه شما به عنوان رهبر این است که آن تفاوت را تشخیص دهید.
منفی بودن می‌تواند مفید باشد
لازم است به خاطر داشته باشیم که در اینجا هدف اصلا این نیست که تیم را از هرگونه احساس تردید مبرا نماییم . همه منفی بودن‌ها به‌رغم ماهیت‌شان و حسی که ایجاد می‌کنند بد نسیتند. طبق نظر کرامر «در برخی موارد، دغدغه اصلی افراد بدبین ممکن است این باشد که از همه چیز مطلع باشند و منطقی فکر کنند و نظراتشان مبتنی بر بینش و بصیرتی باشد که در نهایت به بهترین شکل به گروه کمک کند.» به عنوان مثال، افرادبدبینی در ناسا بودند که فکر می‌کردند سفینه فضایی کلمبیا آماده نیست، به خصوص بعد از اتفاق بدی که هفت سال پیش از آن رخ داده بود. ما همواره نیاز به نظرات مخالف داریم تا فرضیاتمان را بررسی کنیم و ایده‌هایمان را پیش ببریم. کاتزنباخ می‌گوید وجود یک عضو خشم آور باعث به وجود آمدن بعد جدیدی در کار تیمی‌ می‌شود، البته تا زمانی که آن عضو آن قدر قوی نباشد که بتواند پیشرفت تیم را از مسیر خود خارج نماید؛ این شخص احتمالا می‌تواند اندیشه‌هایی ارائه دهد که اگر حضور او در تیم نبود، آن اندیشه‌ها نیز وجود نداشت.»
اصولی که باید به خاطر داشت
• ریشه بدبینی را بیابید
• بین شخص و رفتار او تفاوت قائل شوید
• کل تیم را در ایجاد هنجارها برای رفتار تیمی‌دخالت دهید
آنچه نبايد انجام شود
• یک نفر را در مقابل کل گروه منزوی نکنید
• اجازه ندهید عقاید منفی بدون آنکه به آن پرداخته شود بیان شوند
• فکر نکنید همه بدبینی‌ها مخرب هستند
در زير در خصوص اين موضوع دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
تبدیل نظرات منفی به نکات سازنده
لیزا اشنایدر به عنوان سرپرست فروش در شرکت آنلاین مدیا، درحال رهبری تیمی‌ براي سازماندهی موجودی انبار فروش همزمان با به کارگیری سیستم‌های جدید فروش و روش‌های عملی بهبود کارآیی بود. بسیاری از اعضای تیم، به جز آنهایی که از واحدهای دیگر بودند زیر نظر مستقیم لیزا نبودند. یکی از آنها به نام فرد برای قسمت عملیات کار می‌کرد و از همان ابتدای همکاری تیم، نسبت به این پروژه تردید داشت. او بارها و بارها گفته بود «این کار نتیجه نمی‌دهد». لیزا می‌دید که عقاید فرد بر سایر اعضای تیم تاثیرگذار بود و نگران بود که او بالاخره مانع پیشرفت کار تیم شود. او فرد را به کناری کشید و برایش توضیح داد که هر گاه او نظرات منفی ارائه می‌دهد، تیم بی‌انگیزه می‌شود و گفت‌وگو متوقف می‌شود. فرد، آنچه مافوقش لیزا گفت را قبول کرد اما معتقد بود که کارها بر مبنای نظراتی که آنها ارائه داده بودند پیش نخواهد رفت. لیزا به فرد گفت که مافوقش، یعنی ريیس عملیات، به این پروژه باور دارد و حتما دلیلی داشته که خواسته فرد در این تیم حضور داشته باشد. لیزا از او خواست تا روش‌های جایگزینی را برای نظرات ارائه شده پیشنهاد دهد و خطرات احتمالی آن را نیز بازگو نماید. لیزا گفت: «من به فرد توضیح دادم کاری که او می‌کند مثل این است که دائما در مسیر جاده موانعی قرار دهد بدون آنکه علامت هشدار برای آن گذاشته باشد. من از او خواستم برای غلبه بر موانعی که ایجاد می‌کند راه حل ارائه دهد.» او توصیه لیزا را پذیرفت و شروع به صحبت با تیم درباره راه حل‌های جدید نمود. اعضای تیم از اینکه می‌دیدند فرد به شکل مثبتی با تیم مشارکت می‌کند و به صورت باز درباره ماهیت راه‌حل‌هایی که ارائه می‌دهد بحث می‌کند راضی بودند. سرانجام، عقاید اعضای تیم با بسیاری از راه‌حل‌های جایگزین فرد اجرا شد. لیزا معتقد است به خاطر مشارکت فرد، نتایج نهایی بهتری به دست آمد. پروژه موفق تلقی شد و سیستم جدید، عملیات را پانزده دقیقه در هر 100 ساعت کاری کوتاه‌تر کرد.


موردکاوی شماره 2:
بدبینی به عنوان یک پوشش
روتگر فون پست که ريیس شرکت بوز است، اخیرا به سرپرستی تیمی‌با یک عضو بسیار مشکل گماشته شد. جو، مشاور است و به روتگر درباره پروژه‌های مشتریان خاص گزارش می‌دهد. جو، همواره درباره چگونگی دسته بندی بازار در باره یک محصول آرایشی جدید ابراز تردید می‌كرد.
برای این پروژه، اعضای تیم بارها با هم جلسات متعدد برگزار کرده بودند، کارها را به روشنی تقسیم‌بندی و اهداف و مراحل کار را مشخص کرده بودند. جو، در هیچ یک از این مباحث به صورت فعال شرکت نکرده بود. در واقع او همیشه فقط عباراتی مثل این را تکرار می‌کرد که «من نمی‌دانم کجای این کار برای مشتری مفید است.»
روتگر او را به کناری کشید تا بفهمد ریشه منفی بودن جو چیست؟ بعد از آنکه روتگر او را راهنمایی کرد و درباره رفتار و تاثیر عملکردش به او فیدبک داد، جو متوجه شد که علت تردید او این بوده که نمی‌دانسته چه کاری از وی خواسته شده است.
روتگر، نیم روز را با جو گذراند تا به مسائلی بپردازد که جو براي مشارکت در تیم به آنها نیاز داشت. آنها با هم 5 مورد از 30 زیرشاخه بازار را دسته بندی کردند و بعد از آن جو خیالش راحت شد که بقیه کار را خودش می‌تواند انجام دهد.
روتگر می‌گوید: «وقتی به او نشان داده شد چگونه این کار را انجام دهد، تردیدش از میان رفت.» جو، سرانجام به یکی از اعضای مهم تیم تبدیل شد چرا که روتگر ریشه اصلی بدبینی را فهمید و آن را از بین برد. 

مورد کاوی: ريیس را به چالش می‌کشی؟

روزنامه دنیای اقتصاد - سه شنبه 22 شهریورماه 1390 

سریما نازاریان
منبع: HBR
توماس گرین در حالی که‌ایمیل ريیس جدیدش فرانک دیویس را دوباره می‌خواند، لرزید. فرانک مدیر بخش بازاریابی گروه نمایش D7 بود. او در‌ایمیل‌اش نوشته بود: «توماس، دیدار مشتریان‌این هفته خوب بود، ولی اگر تو داده‌های بازار را می‌دانستی بهتر هم می‌شد. 

من انتظار دارم زمانی که تنها هستی خودت را بهتر آماده کنی. تا بتوانی برای بخش خودت استراتژی‌های بازاریابی خوبی ارائه دهی و ‌این خیلی مهم است.»
تام با ناراحتی به بیرون از پنجره نگاه کرد. تنها چند ماه پیش او ستاره در حال رشد سازمان بود، تازه ارتقا یافته بود. او از بخش حسابداری به متخصص بخش بازاریابی ارتقا یافته بود، از همه همکارانش پیشی گرفته بود و درآمدش هم 50 درصد افزایش پیدا کرده بود و حالا تنها بعد از شش هفته، کسی دوباره داشت برایش در مورد ‌اینکه فروشش را چگونه افزایش دهد سخنرانی می‌کرد. تام با خودش فکر کرد که اگر نتواند از عهده ريیس جدیدش بر بیاید، نمی‌تواند سالگرد ارتقایش را جشن بگیرد.
در همین لحظه فرانک بدون در زدن وارد دفتر شد. «تام داشتی استراحت می‌کردی؟»
تام پاسخ داد: «نه فرانک، داشتم به پروژه توسعه کیوسک‌ها فکر می‌کردم. اگر نتوانیم هر چه سریع‌تر چند پیشنهاد در‌این زمینه دریافت کنیم، نمی‌توانیم در‌این حوزه کار کنیم. می‌دانم که تو زیاد طرفدار‌این پروژه نیستی. ولی...»
«ایمیلم را خواندی؟»
«بله»
«و؟»
«و بله، بهتر آماده می‌کنم.»
«خوب است. تام می‌خواهم ‌این پروژه کیوسکت را فعلا تعطیل کنی. جلسه استراتژی بازار هفته‌ آینده است و من هنوز برنامه تو را که باید دیروز تحویل می‌دادی ندیده‌ام. ‌این کار اولین و تنها اولویت تو است. فهمیدی؟»
تام با خستگی گفت: «فهمیدم.»
مسیر تند
سازمان D7 که در سال 1990تاسیس شده بود، یک سازمان مهیاکننده دستگاه‌های ATM بود و در حال حاضر پیشتاز کسب و کار کیوسک‌های خودکار بود. با داشتن بیش از 1500 دستگاه خودکار در 75 فرودگاه، سازمان 60 درصد بازار فرودگاه‌ها را در دست داشت و حالا داشت وارد بازار هتل‌ها و عاملیت‌های اجاره دادن خودرو می‌شد. تام یک سال پیش در سن 28 سالگی وارد سازمان شده بود و از همان زمان هدفش را دیده شدن گذاشته بود. در عرض چند هفته قراردادی با یک خط هوایی منعقد کرده بود که به موجب آن بیست فرودگاه جدید از آنها دستگاه ATM دریافت می‌کردند. او در عین حال پشت صحنه هم کار کرده بود که‌ایده‌هایش را در مورد خدمات جدید به بخش تحقیق و توسعه انتقال دهد.
برای تام روشن بود که برای اینکه سازمانش بتواند با خدمات آنلاین رقابت کند، تنها افزودن نفود در جاهای مختلف کافی نبود. ‌این کیوسک‌ها برای اینکه موفق باشند باید در عین حال به مشتریان خدمات منحصر به فردی را ارائه می‌کردند.
در یک جلسه آموزشی در مرکز شهر، تام با شانون مک دانلد که مدیر بخش خودش بود رابطه برقرار کرده بود. شانون که در تام استعداد بسیاری می‌دید، سعی کرد او را بیشتر بشناسد. تام هم به سرعت متوجه شد که شانون می‌تواند کلید ارتقای او باشد. زمانی که یک جایگاه متخصص بازاریابی در بخش آمریکای شمال شرقی باز شد، او به سرعت داوطلب شد. در ماه‌ آینده او بارها به دفتر مرکزی سفر کرد که‌ایده‌هایش در مورد فرصت‌های موجود را به شانون توضیح دهد. در نهایت شانون ‌این شغل را به او
پیشنهاد کرد.
تام به وضوح آن روز را و به خصوص حرف‌های شانون را که خیلی شوم به نظر رسیده بود به خاطر داشت. «تام تو خیلی خلاق هستی. ‌این گروه به یک رویکرد جدید احتیاج دارد و من می‌خواهم به تو یک شانس بدهم. ولی تو باید به سرعت یاد بگیری. تو تجربه مدیریتی نداری و با وجود ‌اینکه به اهداف خودت رسیده‌ای، ولی ‌این نقش در عین حال نیازمند ‌این است که تو تفکر استراتژیک داشته باشی و بتوانی در سطوح مختلف مدیریت کنی. من انتظار دارم که تو از برخی مدیران با تجربه ما کمک بخواهی.»
تام قول داده بود که‌این کار را بکند و از پاسخی که شانون داده بود متعجب شده بود.
«تام من مطمئنم که تو ‌این کار را می‌کنی، ولی تو داری وارد یک موقعیت خطرناک با فرانک می‌شوی. او برای سال آینده اهداف توسعه خیلی جسورانه‌ای دارد. تو باید بتوانی آن را مدیریت کنی. او در عین حال انتظار داشت که خودش فرد مناسب برای این جایگاه را انتخاب ‌کند و او مسلما تو را انتخاب نمی‌کرد.»
خوب پیش رفت
زمانی که تام اتاق جلسه برنامه ریزی استراتژیک را پیدا کرد، بقیه اعضای گروه 12 نفره در آن جمع شده بودند. او نفسش را در سینه حبس کرد و وارد اتاق شد و کامپیوترش را رو به رویش روی میز گذاشت.
فرانک گفت: «خوشحالم که توانستی بیایی. ما امروز فروش مورد نظر گروه‌ها در سال آینده و استراتژی کلی برای رسیدن به آنها را بررسی می‌کنیم. سازمان انتظار دارد که ‌این بخش به رشد جسورانه خود ادامه دهد.» سپس او اسلایدی از آمریکا را که به پنج ناحیه تقسیم شده بود را نشان داد و ادامه داد: «با توجه به فرصت‌های بازار در بخش شرقی، تام و تیمش جسورانه‌ترین اهداف رشد را دارند؛ 15 درصد برای هواپیمایی‌ها، هتل‌ها و مراکز اجاره ماشین. بعدی، ناحیه جنوبی.»
تام به میان حرفش پرید و گفت: «فرانک؟ ما به هیچ شیوه‌ای نمی‌توانیم سال‌ آینده به یک رشد دو رقمی‌برسیم. کیوسک‌های خطوط هوایی یک بازار اشباع شده هستند. آنها دارند به سمت سیستم‌های آنلاین می‌روند و می‌خواهند بدانند که چرا باید از سرویس‌های ما استفاده کنند که گران تر هستند، نیاز به نصب سخت افزار دارند و نگهداری نیز می‌خواهند.»
فرانک نفس عمیقی کشید و گفت: «اکثر درآمد ما از بازار خطوط هوایی می‌آید، ولی تو می‌توانی از هتل‌ها و مراکز اجاره خودرو هم استفاده کنی.»
تام لپ‌تاپش را چرخاند تا همه بتوانند آن را ببینند. «من قبل از‌این جلسه با استفاده از یکی از‌این سیستم‌های آنلاین برای پرواز عصرم به دی سی بلیت خریدم. خیلی ساده است، نیازی به سخت افزار ندارد و گران هم نیست. تنها شیوه‌ای که کیوسک‌های ما می‌توانند با ‌اینها رقابت کنند، در صورتی است که بتوانند به شیوه‌ای که سیستم‌های آنلاین نمی‌توانند، برای مشتری کسب سود کنند.»
فرانک حرف تام را قطع کرد و گفت: «هواپیمایی‌ها همیشه برای سیستم‌های ما سرمایه‌گذاری کرده اند. اگر حواست را به استراتژی رشد جمع کنی می‌توانی در ناحیه خودت به اهداف مورد نظر برسی.»
تام گفت: «من با همه‌این افراد و مشتریان احتمالی صحبت کرده‌ام.‌ اینها همان تمایل سال‌های پیش خطوط هوایی را ندارند. هتل‌ها نیازمند افرادی برای خدمت رسانی هستند، نه کیوسک. در ضمن‌، مراکز اجاره خودرو هم خیلی پر تعداد نیستند.»
فرانک گفت: «همان طور که گفتم هدف رشد ناحیه شرقی سال‌ آینده 15درصد است. حالا می‌پردازیم به ناحیه جنوبی.»
اوضاع بهتر هم می‌شود
تام سرش را وارد دفتر فرانک کرد و گفت: «فرانک، می‌خواستی مرا ببینی؟»
«بشین تام. من همین الان ‌ایمیلی به شانون فرستادم. عملکردت در جلسه امروز غیر قابل قبول بود. اگر یک بار دیگر در یک جلسه عمومی‌مرا به چالش بگیری، بیشتر از ارسال تنها یک ‌ایمیل انجام می‌دهم. این کار نیازمند چیزی بیشتر از توانایی‌های فروش تو است. تو باید به توسعه استراتژی، کار گروهی و ارتباطات شفاف بپردازی.»
فرانک کپی از نامه‌ای که به شانون فرستاده بود را به تام داد: «این نوشته معایب تو را به همراه راهکارهایی برای تصحیح آنها، به تو می‌گوید.»
فرانک در یک نگاه عباراتی مانند قضاوت ضعیف و رفتار سوال بر انگیز را دید.
«تام من عملکرد تو را از نزدیک دنبال می‌کنم. مرا باید هر روز در جریان کارها و برنامه‌هایت قرار دهی. من فهمیدم که آن زمانی که برنامه کاری تو می‌گفت در بوستون هستی، در نیویورک بودی.»
«ولی من می‌خواستم ‌این را به شما بگویم. جلسه من در بوستون زود تمام شد و به همین دلیل من توانستم به نیویورک بروم که راجع به خدمات کیوسک‌ها با آنها صحبت کنم.‌ این بخشی از پروژه توسعه نرم افزار است.»
«بله، ولی تو دیگر عضوی از آن پروژه نیستی. طبق برنامه باید در بوستون می‌بودی ولی زمانی که من سعی کردم با تو تماس بگیرم، به جای تو میل صوتی ات را پیدا کردم. از ‌این به بعد باید هر روز مرا در جریان کارهایت قرار دهی و دیگر به تنهایی برای دیدن مشتریان با آنها تماس نگیری. گزارش‌هایت را سر وقت تحویل می‌دهی و رویکرد مثبتی در مورد سازمان پیش می‌گیری.»
«من رویکرد بدی ندارم. تنها دارم سعی می‌کنم کاری کنم که سیستم‌های آنلاین ما را له نکنند. پنج سال پیش تنها نصف مشتریان لوکس از سیستم‌های آنلاین استفاده می‌کردند. می‌دانی امروز چقدر؟»
فرانک گفت: «بله، من از رقبای آنلاین آگاهم. من بیست سال است که مسوول ‌این کار هستم. همان طور که گفتم خطوط هوایی ناگهان سرمایه‌گذاری‌هایش را دور نمی‌اندازند. بنابراین تو سال‌ آینده به هتل‌ها و مراکز خودرو می‌پردازی. بعد از ‌اینکه به رشد مورد نظر رسیدی، راجع به پروژه نرم افزاری صحبت می‌کنیم.
پایان بحث.»
زمانی که تام داشت به سمت دفترش می‌رفت با خودش گفت: «ولی من ‌اینگونه فکر نمی‌کنم.»
تام در هفته‌ آینده تنها کارهایی را انجام داد که فرانک از او خواسته بود و ناگهان یک روز عصر نامه‌ای از شانون دریافت کرد که در پاسخ به نامه فرانک نوشته شده بود.
«فرانک نظرش راجع به تو را برای من توضیح داده است. من فکر می‌کنم که همگی می‌خواهیم وضع نامناسب کنونی را بهبود دهیم. فرانک سی روز دیگر هم عملکرد تو را بررسی می‌کند و سپس تصمیم می‌گیریم که‌ آیا تو باید در شغل فعلی‌ات بمانی یا نه. لطفا به من بگو که چگونه می‌خواهی عملکردت را بهبود بخشی.»
آن روز عصر زمانی که تام با ماشین جدیدش به سمت خانه جدیدش می‌رفت، با خودش فکر کرد که شاید زمان نامناسبی را برای خریدن ‌اینها انتخاب کرده است. فرانک به نظر تنها راجع به عملکرد او بهانه نمی‌گرفت، او سعی می‌کرد به شیوه‌ای تام را اخراج کند.
تام تنها دو راه به ذهنش می‌رسید. اول‌اینکه طبق گفته فرانک عمل کند و استراتژی را که به نظر خودش اشتباه بود را در پیش بگیرد و دوم‌ اینکه همه موضوع را با شانون در میان بگذارد و امیدوار باشد که او از تام و عملکردش حمایت می‌کند. تنها چیزی که تام در‌این میان در موردش مطمئن بود ‌این بود که الان زمان مناسبی برای بیکار شدن نیست.
سوال: تام در مقابل خواسته‌های فرانک چه پاسخی باید بدهد؟ 

پاسخ موردكاوي
ريیس را به چالش مي‌کشی؟

سریما نازاریان

تام به تازگی به رتبه متخصص بازار ارتقا یافته است. او برای رسیدن به این نقش با شانون که یکی از مدیران عالی‌رتبه سازمان است رابطه برقرار کرده است و لیاقتش را به او ثابت كرده است. 

حال ريیس او فردی به نام فرانک است که به نظر اگر دست خودش بود تام را برای این نقش انتخاب نمی‌کرد. برای بدتر کردن ماجرا تام هم در میان جمع اهداف توسعه‌ای را که فرانک برای سال آینده در نظر گرفته است، به چالش مي‌کشد و فکر مي‌کند که استراتژی‌های او مناسب نیست. همین موضوع باعث مي‌شود که فرانک نامه‌ای به شانون بنویسد و در آن ناکارآمدی تام برای نقشش را بگوید. حال سوال این است که آیا تام باید با وجود اینکه به استراتژی‌هاي فرانک اطمینان ندارد آنها را دنبال کند یا همه ماجرا و تصورات خودش را به اطلاع شانون برساند؟

تام اگر مي‌خواهد از سازمان بیرون انداخته نشود، باید زمان بیشتری را صرف مديريتي كند كه ديگران از او انتظار دارند.
تام با برخی از مشکلات قابل پیش بینی مواجه شده که موفق به پیشگیری از آنها نشده‌است. تام از این به بعد به جای اینکه آسیب بیشتری به رابطه با مدیرش بزند، باید سعی کند آسیب‌هایی را که تا کنون به این رابطه و نیز آینده شغلی‌اش زده است، جبران کند.
اولین اشتباه تام نادیده گرفتن این واقعیت بود که او انتخاب رييسش برای مقام متخصص بازاریابی نبود. اگر او به این نکته توجه مي‌کرد، مي‌توانست به سادگی بفهمد که نباید با او مقابله کند و از همان ابتدا باید سعی کند اعتمادش را جلب کند. ولی او دقیقا برعکس این کار را انجام داد: یک گزارش مهم را سر وقت تحویل نداد و فرانک را در جریان کارهایش قرار نداد. بالاتر از همه اینکه او اقتدار رييسش را در جمع به چالش کشید. شاید تام به این نکته باور داشته باشد که سلسله مراتب در سازمان‌هاي امروزی زیاد مهم نباشد، ولی روسا هنوز هم از این نوع تفاوت‌هایی که جایگاهشان را مهم مي‌شمارد، لذت مي‌برند.
دومین اشتباه تام فرض کردن این نکته است که تنها در میان گذاشتن تصورات خودش در مورد تهدیدات آنلاین به سرعت پیش فرض‌هاي ريیسش و سایرین را تغییر مي‌دهد. تام هیچ زمانی را صرف ایجاد ارتباطات نزدیک با این افراد نکرده است تا اعتبار لازم برای تغییر دادن پیش فرض‌هاي آنها را به دست بیاورد. برای مثال بعد از ارتقا یافتن، تام شانون را در جریان اینکه در نقش جدیدش چه چیزهایی یاد گرفته است و به چه چیزهایی دست یافته است قرار نداد. مدیر او هیچ اطلاعی در مورد کمک‌هایی که تام به سازمان مي‌کرد نداشت، بنابراین او دلیل قانع‌کننده‌ای برای حمایت از او در آینده نداشت. تنها اطلاعی که او در مورد عملکرد تام داشت، همان بازخورد منفی بود که فرانک در مورد تام برایش فرستاده بود.
خوشبختانه اگرچه تام باید در حال حاضر سریع عمل کند، ولی هنوز برای بهبود آسیب‌هایی که او وارد کرده است خیلی دیر نشده است. او باید کارش را با معذرت خواهی کردن از فرانک به دلیل به چالش کشیدن او در جمع آغاز کند، سپس کارش را با انجام دادن دقیق خواسته‌هاي فرانک ادامه دهد و او را در جریان همه کارهایش قرار دهد. تام در عین حال باید از قدرت تملق‌گویی هم تا حدودی استفاده کند، چراکه تحقیقات نشان مي‌دهد که هیچ‌کس نمی‌تواند این موضوع را نادیده بگیرد. او باید اقرار کند که فرانک تجربه سالیان سال کار را به همراه دارد و به کمک او در مورد نحوه رقابت با سیستم‌هاي آنلاین نیاز دارد. تقاضای کمک کردن نه تنها باعث مي‌شود که فرد کمک مورد نیاز را به دست آورد که در عین حال باعث مي‌شود فردی که شما از او تقاضای کمک کرده اید هم حس خوبی نسبت به شما به دست بیاورد.
در پایان اینکه تام باید دوباره با شانون به شیوه‌ای محتاطانه ارتباط برقرار کند. او باید سعی کند به‌دادن پاسخ ایمیل او اكتفا نكند، بلکه با او جلسه ای حضوری داشته باشد. در آن جلسه تام باید به خاطر مشکلاتی که با فرانک دارد، به خاطر اینکه شانون را در جریان کارهایش قرار نداده است از او معذرت‌خواهی کند و در عین حال او را در جریان چیزهایی قرار دهد که در مورد چالش‌هاي رقابتی در سازمان آموخته است. او مي‌تواند از شانون درخواست کند که مربی‌اش باشد، مخصوصا در مورد کار کردن به صورت خوب با فرانک. این رویکرد مي‌تواند به احتمال زیاد دوباره به حمایت شانون از تام منجر شود. همچنین تام اگر مي‌خواهد از سازمان بیرون انداخته نشود، باید زمان بیشتری را صرف مدیریت خواسته‌هايي كند كه ديگران از او دارند.
نکته مهم دیگری که باید در خاطر داشت این است که هیچ‌کس نمی‌خواهد برای مدیر آینده‌اش دلیل اخراج شدنش را توضیح دهد، به همین دلیل هم تام باید هم تلاشش را برای جلوگیری از اخراج شدن انجام دهد. تام باید تمام تلاشش را برای بهتر کردن رابطه‌اش با فرانک انجام دهد. افراد باید بدانند که در سازمان‌ها گاهی باید خواسته‌هاي سازمان را به خواسته‌هاي خود اولویت دهند. اگر تام نمی‌تواند این موضوع را بپذیرد، شاید بهتر است که قبل از اینکه از کارش اخراج شود خودش آن را ترک کند، چرا که با توجه به محتوای ایمیلی که شانون به او زده است به نظر مي‌رسد که شانون در این مورد بیشتر طرف فرانک است تا طرف تام. 

استفاده حداکثری از امکانات شبکه‌های اجتماعی

روزنامه دنیای اقتصاد - یشکنبه 20 تیرماه 1389

سریما نازاریان
منبع: McKinsey Quarterly
درباره شبکه‌های اجتماعی و میزان تاثیرگذاری آنها بر بازاریابی، حرف‌های زیادی زده می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها در فیس‌بوک، توییتر و سایر شبکه‌های اجتماعی مجازی صفحات مخصوص به خود ایجاد کرده‌اند. درحالی که بسیاری عقیده دارند که ارزش حرفی که دهان به دهان میان مشتریان می‌گردد بسیار زیاد است، ولی ارزش واقعی شبکه‌های اجتماعی هنوز به طور کامل شناخته نشده است. در این مقاله میزان تاثیر‌گذاری صفحات اینچنینی و ارزشی که آنها از طریق رایج کردن نام سازمان در میان مشتریانشان ایجاد می‌کنند، بررسی می‌شود.

سازمان‌های بسیاری در فیس‌بوک و توییتر صفحات فعال دارند، اما این موضوع به تنهایی منجر به ایجاد تغییر در عملکرد این سازمان‌ها نشده است. سازمان‌ها اخیرا طرز فکر جدیدی را انتخاب کرده‌اند. آنها به حرف دهان‌به‌دهان ایجاد شده در شبکه‌های اجتماعی، به عنوان یک رسانه ارتباطی جدید نگاه می‌کنند. این ایده چیزی فراتر از جزئیات مفهومی است. زمانی که حرف دهان به دهان به عنوان یک کانال ارتباطی در نظر گرفته می‌شود، به نوعی محتوا تبدیل می‌شود و سازمان‌ها را قادر به اندازه گیری آن و پیاده‌سازی برخی فعالیت‌ها بر روی آن می‌کند. علاوه بر این حرف دهان به دهان برخلاف تبلیغات سنتی که با پول قابل خریدن بود، باید در طول زمان توسط سازمان کسب شود. این موضوع باعث شد سازمان‌ها به این نتیجه برسند که تنها راه ایجاد و حفظ تبليغ دهان به دهان در میان مشتریان، خوب و مفید بودن برای آنها به معنای واقعی کلمه است.
حال این سوال مطرح می‌شود که چگونه می‌توان در یک دنیای مکالمات مجازی ایجاد شده توسط شبکه‌های اجتماعی مفید واقع شد؟ مسلما برای این مساله راه حل جامع و کاملی وجود ندارد و هر سازمان باید برای موقعیت خاص خودش راه حل منحصر به خود را ایجاد و اجرا کند. اگرچه در این میان برخی درس‌های کوچک از فعالیت سازمان‌های مختلف گردآوری شده است که در قالب دو دیدگاه اصلی قابل توضیح است. اول اینکه یک روش قدرتمند برای مفید بودن یک برند در دنیای مجازی این است که برای مشتریانش اعتبار اجتماعی ایجاد کند و دوم اینکه «عناصر مجازی» برای برانگیختن تبادلات اجتماعی که منجر به ایجاد حرف دهان به دهان می‌شود، ضروری هستند.
قدرت اعتبار
یک روش کارآمد برای اینکه یک برند در محیط شبکه‌های اجتماعی مفید واقع شود این است که به گونه ای باعث کسب اعتبار افرادی شود که منشا مکالمات دهان به دهان در شبکه‌های اجتماعی می‌شوند. شناخته شدن توسط دوستان یک انگیزه مهم برای افراد محسوب می‌شود و برندهایی که به کاربرانشان اجازه می‌دهند که این انگیزه را به دست آورند، ارزش بزرگی را به آنها اهدا می‌کنند. زمانی که کاربران این شناخته شدن را عمومی می‌کنند، آن را به حرف دهان به دهان تبدیل می‌کنند. سازمان‌ها می‌توانند این نوع اعتبار را از طرق مختلفی مانند اهدای علائمی که کاربران می‌توانند آنها را در روی صفحه فیس‌بوکشان قرار دهند یا دادن امتیازات مختلف به کاربرانشان اعطا کنند. با حرکت مداوم وب‌سایت‌ها به سمت پويا‌تر شدن و پاسخگویی بلادرنگ تعاملات ارزش شناخته شدن و اعتبار گرفتن کاربران اصلی آنها در شبکه‌ها نه تنها کاهش نمی‌یابد که روز به روز هم بیشتر می‌شود.
سازمان‌ها همچنین یاد گرفته‌اند که ارزشی را که مشتریان برای فخر فروختن راجع به موفقیت‌هایشان به دیگران به صورت آنلاین دارند را دست کم نگیرند که این فخر فروشی با یکپارچه‌سازی هوشمندانه وب‌سایت‌ها با فیس‌بوک یا توییتر آسانتر هم شده است. این پدیده را هر روزه می‌توان در فروم‌ها و سایت‌های مختلف مشاهده کرد. برای مثال در یک فروم مربوط به سایت بدن‌سازی زمانی که اعضا درباره لاغر شدن یا ورزشکار شدنشان به کمک این سایت صحبت می‌کنند، سایت تقریبا بدون هزینه، صاحب تبليغ دهان به دهان میان مشتریان و کاربرانش می‌شود. در واقع اگر تحقیقات رفتاری اخیر دقیق باشد، این تجارب به دیگران هم سرایت می‌کند و بدین ترتیب رفتار کاربران به وسیله شبکه دوستانشان عینا تکرار می‌شود که این موضوع باعث گسترش نام برند و حرف دهان به دهان مثبت راجع به سازمان می‌شود.
وسوسه عناصر مجازی
از نظر ادراک انسانی، عناصر مجازی در تسهیل حرف دهان به دهان مجازی نقش مهمی را به عهده دارند. این باور در واقع بر مبنای رفتار کاربران ایجاد شده است. در حالی که مفهوم کالاهای مجازی (اشیای غیر فیزیکی مورد استفاده در ارتباطات آنلاین و بازی‌ها) هنوز هم بسیاری از مدیران را گیج می‌کند، کاملا مشخص است که مشتریان، آنها را دوست دارند. کاربران معمولا برای به دست آوردن این کالاهای مجازی بر روی سایت‌های مختلف با یکدیگر رقابت می‌کنند. تخمین زده می‌شود که این کالاهای مجازی به یک صنعت پنج بیلیون دلاری در دنیا تبدیل شده‌اند.
سوالی که ایجاد می‌شود این است که چرا کاربران حاضرند برای کالاهایی که مجازی است و وجود خارجی ندارد پول واقعی بپردازند؟ انگیزه‌های آنها تايید‌کننده این حرف است که کاربران به دنبال اعتبار آنلاین هستند. آنها کالاهای مجازی را با هدف نشان دادن خود (در مورد کالاهایی مانند خانه‌ها یا هدیه‌های مجازی) یا برای شناخته شدن (همانند آرم‌هایی که فردی را به شهردار شهر مجازی تبدیل می‌کند) خریداری می‌نمایند. این رفتارها آنقدر گسترده و همه گیر هستند که می‌توان اطمینان داشت ساختگی نیستند و بازاریاب‌ها باید اهمیت آنها را دریابند تا بتوانند از آنها به سود سازمان بهره‌برداری کنند. سازمان‌ها باید فعالانه روش‌های مختلف استفاده از کالاهای مجازی به عنوان گسترش دهنده‌های کلام دهان به دهان را به بوته آزمایش بگذارند.
هدیه دادن مجازی به یک فعالیت مهم کاربران در فیس‌بوک تبدیل شده است. امروزه بخش بزرگی از این فعالیت رایگان است، اما فیس‌بوک در حال توسعه یک سیستم اعتباردهی مجازی است که به فروشندگان اجازه می‌دهد که در ازای فروش هدیه‌ها و سایر کالاهای مجازی‌شان پول واقعی از کاربران دریافت کنند. در محیط یک شبکه اجتماعی، در نظر گرفتن هدیه‌های مجازی به عنوان یک دارایی ارزشمند، کار چندان دور از انتظاری هم نیست؛ مخصوصا با توجه به این نکته که دسترسی به آنها می‌تواند به شدت محدود باشد. برای درک این موضوع به اشتیاقی فکر کنید که بسیاری از افراد برای جمع کردن کلکسیون‌های ارزشمندی از همه نوع دارند؛ از کارت‌های بیس‌بال گرفته تا سکه و پول. اگر اشیای مجازی هم همین قدر خوشایند باشند، در این صورت می‌توانند به یک معامله بزرگ برای فروشندگان و مصرف‌کنندگان تبدیل شوند و نیز به یک ابزار بزرگ برای ایجاد یک رسانه انتقال کلام دهان به دهان پرکاربرد.
قوانین اولیه رفتار مشتری در اینجا هم صدق می‌کند. آنها چانه زدن را دوست دارند و سازمان‌ها باید از قدرت اطلاع رسانی شبکه‌های اجتماعی حداکثر استفاده را بکنند. کاربران ممکن است در مقابل حراج‌ها یا به پایان رسیدن مدت فروش ارزان‌تر برخی کالاها حساس باشند؛ ولی سازمان‌ها همواره باید این نکته را در ذهن داشته باشند که هدف از ایجاد این محرک‌های خبری، سریع‌تر کردن ایجاد رسانه کلام دهان به دهان راجع به سازمان در میان مشتریان است و اینکه حالا این موضوع از طریق افزایش فروش یک کالای خاص از طریق ارزان‌تر کردن قیمت آن صورت می‌گیرد یا از طریق اعطای هدایا به یک سری مشتریان خاص به دست می‌آید، اهمیت چندانی ندارد.
آنها نامه‌های تبلیغاتی شبکه‌های اجتماعی مجازی نیستند که کاربران همانند ایمیل‌های تبلیغاتی از آنها متنفر باشند و بدون حتی انداختن نگاهی به آنها، آنها را روانه سطل آشغال کنند؛ بلکه اشیای محتوادار قانونی هستند که سازمان‌ها مایلند کاربران اولیه، آنها را در میان دوستان خود توزیع کنند.
یک توصیه نهایی: از حیله و مکر استفاده نکنید؛ از حقه‌های مسخره بهره نبرید و سعی نکنید مشتریانتان را دور بزنید، چرا که این فعالیت‌ها نه تنها هیچ ارزشی ندارند که زمان ارزشمند افراد را هم به هدر می‌دهند. تعهد به مفید واقع شدن در شبکه‌های اجتماعی به معنای تعهد به ایجاد تعاملات با کیفیت است. ذکر مجدد این نکته لازم است که در نظر گرفتن کلام دهان به دهان به عنوان یک محصول رسانه ای، تعریف معنای کیفیت برای فعالیت‌های خاص هر سازمان را آسان‌تر می‌کند. آن گونه که به نظر می‌رسد، سازمان‌ها می‌توانند به روش‌های گوناگونی برای کاربرانشان مفید واقع شوند؛ به این ترتیب مدیریت رسانه کلام دهان به دهان چیزی بیشتر از نگهداری صرف یک صفحه فیس‌بوک یا داشتن یک صفحه توییتر است که هر روز، به روز می‌شود. سازمان‌ها باید مراقب اطلاعاتی که در این صفحات قرار می‌دهند باشند و در عین حال میزان سرمایه‌ای که برای این فعالیت‌ها تخصیص می‌دهند را هم مد نظر قرار دهند. به این ترتیب که مراقب باشند سرمایه‌ای که برای شناساندن این صفحات به مشتریان در آنها سرمایه‌گذاری می‌شود، بیشتر از ارزش فعالیت‌های صورت گرفته در آنها نباشد.
بازاریابی از طریق رسانه کلام دهان به دهان می‌تواند به یک سلاح مهم در دست بازاریابان تبدیل شود. این موضوع به توانایی بازاریابان برای استفاده مناسب از طبیعت غیرقابل پیش‌بینی و پرفايده رسانه تبليغ دهان به دهان بدون از دست دادن اصلیت و اعتبار آن که باعث ارزشمند شدن آن در درجه اول شده بود، بستگی دارد.
در جمع‌بندی می‌توان گفت که ارزش و کاربری رسانه‌های شبکه‌های مجازی برای سازمان‌ها و کلام دهان به دهان هم همانند همه رسانه‌های دیگر بیشتر از اینکه به ماهیت خود آن رسانه بستگی داشته باشد، به رویکرد سازمان‌ها در مقابل آنها و میزان بهره‌برداری مناسب از آنها بستگی دارد. پس همانند هر رسانه دیگری در ابتدای فعالیتش نمی‌توان گفت که این رسانه به خودی خود خوب است یا نه، بلکه باید دید از آن چه استفاده‌ای می‌شود. مفیدترین کالاها هم قابلیت مضر بودن در صورت استفاده نابجا را دارند و در عین حال مضرترین و خطرناک‌ترین اشیا هم در صورت استفاده درست می‌توانند بسیار مفید واقع شوند. 

ایجاد سبک مديريت در پنج قدم

روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 23 مردادماه 1390

مترجم: رویا مرسلی
شاید شما در زمینه مديريت صاحب سبک باشید. اما آیا‌این سبک همان طور که می‌خواستید هست؟‌این سوال بی اهمیتی نیست. یک سبک مديريت، هویت و وجه تمایز شما را می‌رساند و متضمن ارزش‌هایی است که توسط شما ارائه شده است. 

اگر برای سمتی که در آن هستید، یا سمتی که می‌خواهید داشته باشید سبک مديريت نادرستی داشته باشید، کار شما نمی‌تواند تاثیر لازم را داشته باشد. داشتن یک سبک رهبری، به شخص اجازه می‌دهد تا تمام کارهای بزرگ و موثری را انجام دهد، که برای مديريت لازم است و بتواند در میان کارکنان به خوبی درک شود که همین موضوع باعث می‌شود یک مدير به خلق حداکثر ارزش‌هایی که در توانش هست بپردازد.
به علاوه، انتخاب یک سبک مديريت به شما کمک می‌کند تا بتوانید به خوبی تمرکز نمایید. اگر دقیقا مشخص کنید که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، آسان‌تر می‌توانید کارها و پروژه‌هایی را که در سبک شخصی شما تعریف نشده کنار بگذارید و در عوض بر فعالیت‌هایی متمرکز شوید که با تصویر شما در سازمان هماهنگ است.
با‌این وصف چگونه می‌توان یک سبک مديريت ‌ایجاد کرد؟ من و همکار نویسنده ام دیو اولریش، پنج مرحله را در باب‌این موضوع ارائه می‌دهیم.
1- قصد دارید طی سال آینده به چه نتایجی دست یابید؟
اولین کاری که باید انجام دهید ‌این است که از خود بپرسید «طی 12 ماه آینده، نتایج مهمی ‌که می‌خواهم در محل کار ارائه دهم، چیست؟» منافع چهار گروه زیر را مد نظر داشته باشید:
• مشتریان
• سرمایه‌گذاران
• کارمندان
• سازمان
زمانی من و دیو با یکی از مدیران اجرایی بسیار با استعداد و زحمتکش که او را در‌اینجا تریشیا می‌نامیم کار می‌کردیم. کارآیی بسیار قابل توجه و موفقیت‌های او در نقش‌های مختلفی که در سازمان‌ایفا می‌کرد (او مسوول حسابرسی، مهندس فرآیندها و مدیر خدمات مشتریان بود) باعث شد که او به سمت مدیر عاملی ارتقا یابد که به‌این ترتیب، مسوولیت بزرگ‌ترین و مهم ترین کارهای شرکت بر عهده او قرار می‌گرفت. از آنجا که‌این اولین سمت بزرگ او در زمینه رهبری بود و لازم بود که با مجموعه‌ای از انتظارات پیچیده در سازمان روبه‌رو شود، به خوبی می‌دانست که برای هدایت دیگران نیاز به تفکر و کنکاش بیشتری دارد. خلاصه، او می‌دانست که نیاز به یک سبک رهبری جدید دارد و از ما خواست تا در‌این رابطه به او کمک کنیم.
ما از تریشیا خواستیم تا کارش را با تمرکز بر انتظارات مشتریانی شروع کند که به آنها خدمات ارائه می‌شد و بر موضوعاتی که نقاط قوت او تلقی می‌شد و کارمندان از آن آگاه بودند متمرکز نشود. در‌ایجاد سبک مديريت، فقط نتایج مهم هستند. با وجود‌اینکه نشان دادن استعدادهای ذاتی بخش مهمی‌از تعیین سبک مديريت محسوب می‌شود، اما روشن کردن انتظاراتی که از شما وجود دارد باید نقطه شروع کار باشد.
2- می‌خواهید با چه ویژگی‌هایی شناخته شوید؟
تریشیا می‌دانست که تصور عموم از او یک فرد فنی و سخت‌کوش، اما در عین حال سرد و غیرصمیمی ‌است. او می‌دانست که‌این ویژگی‌ها جزئی از سبک مديريت او محسوب می‌شود، اما او نیاز به داشتن تصویر واضح‌تری از ویژگی‌های یک مدیرعامل داشت. با‌این فکر، تریشیا تصمیم گرفت شش معیار را برگزیند که بین ویژگی‌های طبیعی او و آنهایی که برای سمت جدیدش خطر آفرین بود، تعادل‌ایجاد کند. سپس شش معیاری که انتخاب کرده بود را با رييسش، دوستانش و برخی از کارمندان بسیار معتمدش در میان گذاشت. او به سادگی از آنها می‌پرسید «آیا‌اینها همان ویژگی‌هایی هستند که یک شخص به عنوان مدیرعامل باید از خود نشان دهد؟» پاسخ‌های آنها به او کمک کرد تا آنقدر لیست خود را بازنگری کند تا‌اینکه در نهایت به ویژگی‌های زیر
دست یافت:
• دارای حس همکاری
• اندیشمند
• مستقل
• خلاق
• نتیجه گرا
• استراتژیست
3- هویت خود را تعریف کنید
گام بعدی، ترکیب کردن‌این شش کلمه به سه عبارت دو کلمه‌ای است که نشانگر هویت مطلوب شما باشد. این کار باعث می‌شود که تعریف عمیق‌تر و منسجم‌تری از خود‌ایجاد کنید: موضوع فقط‌این نیست که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، بلکه مهم ‌این است که چه کارهایی باید انجام دهید تا به آنجا برسید. به عنوان مثال، حرکت آرام، با حرکت خستگی‌ناپذیر تفاوت دارد. وقتی سعی می‌کنید ‌این شش ویژگی را با هم ترکیب کنید سبک رهبری شما متبلور می‌شود.
تریشیا‌ این شش شاخص را به صورت زیر با هم ترکیب کرد:
• خلاق بودن با حفظ استقلال
• داشتن حس همکاری با دیگران به صورت اندیشمندانه
• نتیجه گرا بودن به صورت استراتژیک
تریشیا‌ این نتیجه را در ارتباط با چند نفر از همکارانش امتحان نمود و آنچه دریافت‌این بود که (خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه گرا بودن به طور استراتژیک) به همراه آنچه او می‌توانست توسط کوشش سازمان یافته یعنی (همکاری با دیگران به صورت حساب شده و اندیشمندانه) انجام دهد، همان سبک مديريت او را تشکیل خواهد داد. تریشیا خوشحال بود که با‌این کار هم توانست بفهمد در حال حاضر چگونه رهبری است و هم ‌اینکه می‌خواهد در آینده چه ویژگی مديريتي
داشته باشد.
4- عبارت سبک مديريت خود را بسازید سپس آن را امتحان کنید.
در‌این گام، یک عبارت سبک مديريت بسازید و دو قسمت آن را با عبارت «برای ‌اینکه» به هم ربط دهید. یعنی عبارت زیر را پر کنید:
من می‌خواهم با ویژگی‌هاي ... شناخته شوم برای آنکه بتوانم ... را ارائه نمایم.
عبارت سبک مديريت تریشیا چنین بود: «من می‌خواهم با ویژگی‌های خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه‌گرا بودن به طور استراتژیک شناخته شوم برای آنکه بتوانم سودآوری قابل توجهی برای شرکت ارائه نمایم.»
پس از آنکه عبارت سبک مديريت خود را تهیه نمودید، سه سوال زیر را از خود بپرسید و بررسی کنید آیا عبارت شما نیاز به تجدید نظر دارد:
• آیا هویت‌ این سبک مي‌تواند به بهترین وجه تشریح ‌کند من چه کسی هستم و چه کاری می‌توانم انجام دهم؟
• آیا هویت‌ این سبک همان چیزی است که از نظر سازمانی و از دید سهامداران ارزش ‌ایجاد می‌کند؟
• با نشان دادن‌ این سبک از خود، چه خطراتی را می‌پذیرم؟ آیا می‌توانم با ‌این سبک زندگی کنم؟
پس از‌ این تمرین، تریشیا خوشحال بود که به سبک مديريت خاص خودش دست یافته که متناسب با نقش او در سازمان و تحقق اهداف سازمان است.
5- به هویت سبک خود واقعیت ببخشید.
برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت که با آن شناخته می‌شوید در فعالیت‌های روزانه شما نیز نمود دارد، ‌این موضوع را با افراد نزدیک به خود چک کنید. آیا آنها نیز شما را همان‌طور می‌بینند که شما می‌خواهید آن گونه باشید؟ اگر می‌گویید انعطاف پذیر و در دسترس هستید، آیا نظر بقیه هم همین است؟
بعد از آنکه تریشیا سبک مديريت خود را مشخص کرد، آن را با بقیه در میان گذاشت؛ او به بقیه گفت که به عنوان مدير سعی در تکامل خود دارد و از آنها خواست به او به خصوص درباره تلاش‌هایش برای بهبود حس همکاری با دیگران فیدبک بدهند.
تریشیا معتقد است تمرین ساختن سبک مديريت و داشتن انضباط روزمره جهت تحقق آن، باعث شد که او بر مهم ترین چالش‌های نقش جدید خود در سمت فعلی متمرکز باقی بماند. برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت شما ‌ایستا نیست، باید همواره در جهت تکامل آن در پاسخ به انتظارات مختلفی که در زمان‌های گوناگون در زندگی حرفه‌ای‌تان با آن مواجه هستید تلاش کنید.
در محیط‌های کاری شاهد بوده‌ایم که رهبرانی که خود آگاهی داشته اند و در جهت تکامل سبک مديريت شان گام برداشته اند، بیشتر احتمال داشته که موفقیت درازمدت کسب نمایند و از زندگی کاری خود لذت بیشتری ببرند.

راهكاري براي افزايش تعهد كارمندان

روزنامه دنیای اقتصاد - شنبه 29 مرداد ماه 1390

مترجم: پريسا حبيبي
همان طور که گفته می‌شود تعهد شغلی امری بسیار بدیهی است. نوشته‌ها و مقالات بسیاری نشان می‌دهند شرکت‌هایی که کارمندان آنها نسبت به سازمانشان متعهدند و احساس مسوولیت بیشتری دارند از نظرمالی وضعیت بهتری نسبت به دیگر شرکت‌هایی دارند که کارمندانی بی‌تفاوت دارند. با این همه در بسیاری موارد ایجاد اصلاحات به آسانی قابل دستیابی است. 

تعداد زیادی از کارمندان بخش‌های مختلف کسب و کار با تخصص کامل در سیلوها کار می‌کنند، ولی در نهایت هیچ نشانه‌ای از عملکرد آنها در کالایی که خریداری می‌شود، دیده نمی‌شود. با این وجود، اگر این محصولات در زندگی خریداران آنها تغییراتی ایجاد کرده باشند، می‌تواند عامل موثر ایجاد انگیزه در کارمندان بخش تولید این محصولات باشد. در واقع این همان چیزی است که شرکت «روشه» (غول داروسازی ) به آن پی برد. هنگامی ‌که تیم تحقیقاتی آنها آزمایشی ترتیب داد تا قضیه تعهد را در این شرکت در معرض امتحان قرار دهد. اما نتیجه تحقیقات نشان داد، این موضوع به آن آسانی که فکر می‌کردند، نبود. به نظر می‌رسد برخی از یافته‌های چالش‌برانگیز نتایج این آزمایش‌ها نسبت به آنچه در ابتدا به نظر می‌رسید متفاوت بود.
تیم تحقیقاتی روشه متشکل از افرادی متخصص از کشورها و مناطق مختلف است. آنها متوجه شدند که در سطوح بالای انتزاع چنین مطالعه‌ای با مشکل روبه رو خواهند شد. بنابراین آنها بر روی یک فرضیه ساده تمرکز کردند: درک احساسی عمیق‌تر، نسبت به ارزش واقعی سازمان از جانب بیماران و جامعه، موجب مشارکت بیشتر میان کارمندان خواهد شد.
نقطه شروع فرضیه‌ای است که مطرح شد. اگر چه نشان می‌دهد که تیم تحقیقاتی باور دارد، که کارکنان در حال حاضر متعهد و آگاه هستند. (یعنی تمام افرادی که برای روشه کار می‌کنند کاملا علاقه‌مند به این کارهستند) اما با این حال ابهاماتی در مورد چشم انداز شرکت وجود دارد. برای مثال یکی از مستخدمین شرکت ناسا در پاسخ به این پرسش که او در این شرکت چه نقشی داشته است، این طور پاسخ داد:
«قرار دادن انسان روی ماه»، در مقایسه کارکنان روشه گاهی اوقات دیدگاه مشخصی از تاثير وظایف روزانه خود بر آنچه قرار است توسط آنها محقق شود، ندارند. «رایلنس» از اعضای تیم تحقیقاتی روشه می‌گوید: اگر از مردم پرسیده شود ما چه می‌کنیم؟ به شما پاسخ خواهند داد که ما یک سازمان تجاری هستیم که با ساخت داروهای شفابخش تاثیر بسیار زیادی بر زندگی مردم داریم. اما آیا واقعا ما با مردم ارتباط احساسی عمیقی برقرار می‌کنیم؟
پاسخ به این سوال «احتمالا خیر» است. اما فکری که مدام در پی آن به فکر خطور می‌کند آن است که آیا اگر تجارب بیماران به طریقی می‌توانست وارد سازمان شود (به خصوص برای کارمندانی که به ندرت در تماس مستقیم با بیماران هستند ) آیا به این کارکنان کمک می‌کند تا توجه خود را فقط به وظایف روزانه معطوف نکنند و با احساس بهتری در پی برآورده کردن هدف‌های شرکت باشند؟
بهترین راه برای انجام این کار چه می‌توانست باشد؟ در میان تعدادی از امکانات مختلف (ملاقات‌ها و دیدارهای بیمارستانی و درمانی، جلسات با دکترها ) تیم به سرعت روی ساده‌ترین و سرراست‌ترین روش ممکن به توافق رسید: آنها بیمار را به صورت فردی می‌پذیرفتند و با او در مورد تجربیاتش از بیماری و شیوه درمانش به صورت رو در رو به گفت‌وگو می‌پرداختند. این آزمایش کاملا سر راست است. آنها دو گروه مشابه، متشکل از سی کارمند را تشکیل دادند که اکثر آنها عضو بخش‌هایی از سازمان بودند که در ارتباط مستقیم با مشتریان نبودند. این دو گروه به طور مستقیم به
پرسش‌نامه‌ای 17 سوالی با موضوع تعهد پاسخ می‌دادند. (این پرسش نامه شامل اظهاراتی بود، مانند: من افتخار می‌کنم که عضوی از شرکت روشه هستم، من حس قوی تعهد و مشارکت دارم، من مایل به انجام کارهایی فراتر از کار خود هستم، چشم‌انداز تیم روشه در کار روزانه من بسیار معنی دار است و غیره). پس از آن یکی از این گروه‌ها ملاقاتی با یکی از بیماران منتخب داشتند و یک ارائه بازاریابی را تماشا کردند که در مورد مفاهیم و دینامیک‌هاي بیماری فرد منتخب بود. سپس بعد از آن هر دو گروه
(گروه کنترل و گروه تحت آزمایش) به سوالات تعهد دوباره پاسخ دادند.

اجتناب از گرفتن نتیجه معکوس
در عمل مشخص شد، این آزمایش به آن سرراستی که در ابتدا به نظر می‌آمد نبود. برای اینکه از درستی نتیجه کار مطمئن شوند، به روشنی مشخص بود که ضرورتا نباید پیشاپیش ماهیت و اثر مداخله براي افراد معلوم باشد. هنگامی‌که گروه تحت آزمایش با بیمار روبه‌رو شدند (که خود بيمار، یکی از کارمندان روشه با تجربه‌ مستقیم استفاده از داروهای ضد سرطان شرکت روشه بود) دو مساله به دست آمد. یکی از نتایج مشخص می‌کرد هر کسی با چنین بحث‌هایی راحت نیست و سطوح این احساس در مردم بسیار متفاوت است و مساله دیگر، خطر آشفتن افرادی بود که از این بیماری رنج می‌بردند.
این دو مساله بدون مشکل حل و فصل شد، اما هشداری وجود داشت مبنی براینکه یک آزمایش فقط یک مساله طراحی نیست: حتی اگر مفهومی ‌ساده داشته باشد باید بررسی دقیق و موشکافانه‌ای از هر زاویه شود تا به نتیجه‌ای معکوس نرسد.
آزمایش همان طور که برنامه‌ریزی شده بود پیش رفت. بیماران به مدت یک ساعت در زمینه تجربیات بیماری‌شان صحبت کردند. سپس گروه به ارائه‌ای درباره اطلاعات آماری و جزئیات بیماری گوش سپرد تا دید وسیع تری نسبت به این بیماری پیدا کنند. گروه‌ها دوباره پرسش نامه‌ها را پرکردند و بعد از دو ماه برای بررسی بازخورد و شنیدن نتایج جمع شدند.
بر حسب آمار تاثیرات هرچند کوچک ولی قابل مشاهده بودند. با این حال در سوالاتی که در برگیرنده غرور، اعتقادعمیق به اهداف روشه، نگاه معنی‌دار به چشم انداز شرکت در کارهای روزانه داشت،گروه تحت آزمایش امتیاز بیشتری نسبت به گروه دیگر به دست آورد. همچنین امتیاز این گروه نسبت به امتیازات قبلی‌اش که قبل از ملاقات با بیماران کسب کرده بود بسیار برجسته تر بود.
به هر حال بازخورد شفاهی این نتایج بسیار قوی تر بود. یک گروه از یافته‌ها، نشان می‌داد که قدرت تاثیر گذاری داستان‌های بیماران تا چه حد است: این داستان‌ها واکنش‌های احساسی برمی‌انگیخت و به واقعیت و ارقام خشک و فاقد احساس معنا می‌داد و به افراد شهودی می‌داد که بدانند کجا می‌توانند تفاوت ایجاد کنند. اما یک مجموعه از یافته‌های دیگر نشان می‌داد که ارتباطات درونی فعلی سازمان مایوس‌کننده است و یک طرفه به نظر می‌رسد به طوری که اطلاعات مالی و علمی ‌بر تجربیات و خواسته‌های بیماران ترجیح داده می‌شود. پیامد‌های این دستاورد به حدی بود که اعضا و حامیان مالی از تاثيرات آتي اثبات فرضیه تعهد نگران شده بودند.
گوش دادن داستا‌ن‌های بیماران که در مورد تجربه‌های آنها از بیماری‌شان بود باعث شده بود، کار برای کارمندان روشه معنا پیدا کند و نقش مثبت و موثر شرکت مورد توجه آنها قرار گیرد و میان این دو مساله ارتباط برقرار کنند. اما به یک معنا می‌توان گفت این فرض از ابتدا واضح بود و برای بسیاری از افراد که در حال حاضر در کار خود تعهد بالایی دارند، اثبات این موضوع دیگر لازم نیست. همان طوری که تیم طراحی بیان می‌کند «این فرضیه در سرتاسر این آزمایش در برابر ما قرار داشت. همچنین بسیاری از افراد از جمله مدیران ارشد نیز آن را مي‌دانستند» بدون هیچ تعللی می‌توان گفت، «به طور حتم این فرضیه درست است.»
اما (اینجا موضوع کاملا برگردانده می‌شود) واقع‌گرایی ما را به یک موضوع مدیریتی کاملا متفاوت می‌رساند که شاید حتی با اهمیت تر از تعهد باشد؛ به طوری که اگر همه افراد بر این مساله توافق دارند که(تعهد کاری) موضوعی مهم و بدیهی است، پس چرا همه ما تا کنون آن را انجام نداده‌‌ایم؟ چرا تبدیل بینش‌های قوی به موضوعاتی که در عمل باعث تغییر رفتار می‌شود، دشوار است؟ چرا شرکت‌ها این موضوع را به سختی دنبال می‌کنند در حالی که آنها از اهمیت و حساسیت آن مطلع هستند؟

ایجاد هنجارهای جدید
این واقعیت که پاسخ‌ها مشخص اند نمی‌تواند باعث آن شود که راه حل‌های عملی را ساده‌تر کنند. چرا که این راه‌حل‌هاي عملي به خودي خود مشکل نیستند. (به طور مثال، قرار دادن یک بیمار در برابر یک کارمند سخت نخواهد بود.)
مشکل ا‌صلی، مهم بودن این مسائل است، نه فوریت آنها؛ غيرقابل اندازه گیری بودن این مسائل است نه قابل اندازه‌گیری بودن؛ توسعه آنها نه بهره‌وری؛ کیفیت این مسائل است نه کمیت آنها. اما جنبه کم اهمیت‌تر این مسائل مورد توجه قرار گرفته است.
به طور معمول بوروکراسی و کاغذبازی باعث صدمه دیدن سازمان می‌شوند، چراکه باعث اتلاف وقت شده و به سختی می‌توان کارهای غیرضروری را تشخیص داد. برای همه کارمندان برقراری ارتباط با مشتریان، پشتیبانی مدیران
رده بالا و پشتکار در کار بسیار ضروری است، به طوری که گروه تحقیقاتی معتقد است «چنین رفتارهایی بیشتر تبدیل به روش زندگی کارمندان شده است تا یک پروژه کاری». البته این اقدامات باید مداوم ومستمر باشند. اگر شما این تحقیق را هر ده سال یک بار انجام دهید به نتیجه مطلوبی نخواهید رسید، چرا که این تحقیق قرار است آن چیزی باشد که باید در زندگی کاری شما رخ بدهد. زمان برای مدیران بسیار کم و حجم کارهای ضروری بسیار زیاد است.
به‌طور خلاصه در درون بسیاری از شرکت‌ها
«کارهای ضربتی» به «کارهای تدریجی و مداوم» در بیشتر اوقات ترجيح می‌یابد. همان طور که در ابتدا نیز به آن اشاره شد، داده‌های علمی ‌و مالی اغلب به طور گسترده با مشتریان ارتباط دارند. اما داشتن تجربه مشتریان قطعا نیازمند مدیریت ملایم و نرم است. اما با این وجود، مدیریت نرم مستقیما با مردم و روابط مردم یعنی جایی که حجم زیادی از پول خرج می‌شود، گره خورده است. بنابراین اين قسمت نیز مکان و حوزه‌ای بالقوه برای توسعه در بهترین حالت است. بنابراین بهتر است مقداری از پول و زمان به طور جدی برای مدارا با بیماران کنار گذاشته شود.به طور مثال شرکت روشه یک یا دو روز در سال را به انجام فعالیت‌هایی پیرامون «تعامل با بیمار» در مرکز ماری کوری یا همراه با دکترهای کشیک در سفر، اختصاص داده است. تیم تحقیقاتی دریافتند چنین انتظاراتی تعهد کاری را بیشتر کردند.
تیم تحقیقاتی در حال حاضر در مورد تعهد کارمندان روشه نتیجه‌گیری‌های زیادی به دست آورده است. آنها در پی آن هستند تا اطمینان حاصل کنند آیا همه کارکنان شانس به دست آوردن اطلاعات وتجربه‌های بیماران را به طور منظم خواهند داشت. تیم اذعان داشت که ایجاد کردن چنین معیار جدیدی، هزینه‌های زیادی در بر خواهد داشت، چرا که این یک تعهد بزرگ مالی است. اما آیا می‌دانید اجرای این طرح چه سودی برای شما به ارمغان خواهد آورد؟ همچنین تیم‌ها با تاکید بر قرار دادن هر کارمند در حلقه مشتری به طور منظم می‌توانند به تقویت فرهنگ کل شرکت کمک کند. تیم تحقیقات بیان می‌کند: اگر مشتری مداری به معیاری جدید تبدیل شود همه کارمندان در هررتبه‌ای خواهند گفت «دست نگه دارید شرکت واقعا در باره این موضوع جدی است». هر زمان که کارمندان تیم شرکت روشه با مشتریان خود ملاقات داشتند، کارمندانشان تعهد کاری بیشتری نسبت به کار و شرکت داشتند. آنها نه تنها با قلبی سرد به شرکت بازنمی‌گشتند، بلکه با کمی ‌غرورو تعهد بیشتر از گذشته کار خود را آغاز می‌کردند.

مورد کاوی: مدیریت بر مبنای شواهد؛ بلی یا خیر؟

روزنامه دنیای اقتصادی - سه شنبه 15 شهریورماه 1390

سریما نازاریان
سالی رادولف از روی صندلی‌اش پا شد و به سمت عكسي که روی دیوار آویزان بود رفت. یادگاری از روزهایی که او و مارک وایلی به عنوان پزشکان همکار با یکدیگر کار می‌کردند. عکس، دختر کوچکی را نشان می‌داد که عروسکش را به سمت پزشکی با لباس سفید بلند کرده بود و او داشت به صدای قلبش گوش می‌داد. 

سالی این عکس و آن چیزی را که نمایانگر آن بود دوست داشت: خاصيت شفابخشي تمرکز بر مردم. مارک در آن زمان نگاه کوتاهی به این عکس‌انداخته و از آن خوشش آمده بود. سالی فکر می‌کرد که مارک الان در مورد این عکس چه فکری می‌کند.
هر دوی آنها هنوز هم در مرکز پزشکی آمریکا که یک سازمان 2 میلیارد دلاری بود کار می‌کردند. با این تفاوت که مارک الان مدیر‌عامل بود و سالی مدیر بخش پزشکان. ناگهان عکسی که مارک برای او ایمیل کرده بود و آن را مهم خوانده بود و رویش نوشته بود «سمینار مدیریت بر مبنای شهود کنسل شد» جلوی چشمش آمد. انگار تمرکز مارک از کمک به بیماران به سودآوری تغییر کرده بود.

مدیران میانی در مقابل روسا
ریچارد لی در مقابل در ایستاده بود و به نظر می‌رسید که در زده است. او گفت: «سلام، دکتر رادولف. می‌توانم وقتت را بگیرم؟» سالی با خودش فکر کرد که او چند وقت است آنجا ایستاده است و گفت: «اوه، سلام ریچارد، بله حتما. بیا تو.» سپس به پشت میزش برگشت و با دست به ریچارد اشاره کرد که بنشیند. «چی شده است؟»
ریچارد یکی از 36 شرکت کننده سمینار مدیریت بر مبنای شواهد (EBMgmt) بود که سالی رادولف یک سال بود که به همراه هری بردشا که یک استاد از دانشگاه کسب و کار لوکاس بود، آن را اجرا می‌کرد. هر ماه کارکنان بیمارستان و مدیران در تیم‌های شش نفره از EBMgmt استفاده می‌کردند تا چالش‌های پیش روی سازمان AMC را حل کنند.
ماه پیش، سالی پس از پایان سمینار برخی از پیشنهادات حاصل از آن را که شامل کار تیم ریچارد هم می‌شد، به مارک و سایر مدیران بیمارستان ارائه داده بود. AMC طبق این پیشنهادات می‌بایست سیستم تحویل و هماهنگی بر آورده کردن نیازهای بیماران را بهبود می‌بخشید و شرکت‌کنندگان سمینار برای رسیدن به این هدف، یک ساختار‌دهی مجدد را به عنوان بهترین راهکار ممکن انتخاب کرده بودند. برخلاف همه این شواهد، مدیران فکر نمی‌کردند که این بهبودها به‌اندازه تحقیقات و آموزش مهم باشد. بدون حمایت آنها یا مارک، این پیشنهادات هرگز به مرحله پیاده‌سازی نرسیدند.
حالا مارک از شرکت‌کنندگان در سمینار خواسته بود که به عنوان مدیران میانی روی پروژه‌ای که او در برنامه استراتژیک جدیدش پیش بینی کرده بود کار کنند. او در ایمیل‌هایش نوشته بود که همه افراد سازمان می‌توانند در مورد اهمیت تصمیم‌گیری بر مبنای شواهد موجود مطالب بسیاری را از شرکت‌کنندگان در این کنفرانس فرا گیرند. سالی ولی مدام داشت به این موضوع فکر می‌کرد که به نظر مارک واقعا به EBMgmt احترام نمی‌گذاشت، چرا که پیشنهاداتی را که از نتایج كنفرانس بود قبول نمی‌کرد.
ریچارد گفت: «من الان ایمیل مارک را خواندم و واقعا عصبانی شدم. مدیر میانی، اين امكان را ندارد كه کوچک‌ترین تغییری در شیوه کار کردن افراد مختلف سازمان ایجاد ‌کند. مدیران پزشکی پیشنهادات ما را قبول نکردند، مسلما زمانی که بخواهیم به آنها بگوییم که چگونه تصمیم‌گیری کنند هم از کارهای ما خوششان نخواهد آمد. به نظر می‌رسد که ما با مدیریت بر مبنای شواهد در این سازمان نمی‌توانیم به جایی برسیم.»
سالی نمی‌توانست با او مخالفت کند، چرا که خودش هم همین فکر را می‌کرد. تیم ریچارد با پشتکار تمام رویکرد بر مبنای شواهد را در پیش گرفته بودند: ترجمه و تبديل کردن چالش‌های مدیریتی به سوالات تحقیقاتی، پاسخ دادن به این پرسش‌ها به وسیله بهترین تحقیقاتی که انجام شده است و انجام مطالعات کلیدی برای حمایت کردن از پیشنهاداتشان در مقابل مدیران ارشد.
سالی با افسوس گفت: «می‌دانم ریچارد. تصور اینکه روزی برسد که تصمیمات به شیوه‌ای متفاوت از الان در این سازمان گرفته شود، کار واقعا دشواری است. اگر مدیران ارشد زمانی که من و هری در مورد این نوع مدیریت با آنها صحبت می‌کردیم تحت تاثیر قرار نگرفته بودند، همه شما مدیران میانی در این پروژه برای راضی کردن آنها کار بسیار دشوارتری را در پیش داشتید. من با مارک صحبت می‌کنم، ولی نمی‌توانم قولی بدهم.»
او به ایمیل مارک و اینکه چگونه توجه او از EBMgmt به مراکز رشد (که به نظرش نقاط کلیدی برنامه استراتژیک جدیدش بودند) تغییر کرده بود، فکر کرد. این مراکز را مدیران اداره می‌کردند و با وجود مسوولیت و قدرت جدید، سالی فکر می‌کرد که تحمل آنها در مقابل تغییرات اگر کمتر نمی‌شد، بیشتر از این هم نمی‌شد. ریچارد ایستاد که برود و گفت: «متشکرم سالی. لطف می‌کنی.»
سالی گفت: «می‌بینیم چه پیش می‌آید» و با خودش فکر کرد: «هنوز از من تشکر نکن.»

هیچ گزینه‌ای وجود ندارد
سالی در حالی که تصمیم می‌گرفت به جای سه مایلی که هر روز صبح می‌دوید امروز شش مایل بدود، شروع به زدن دور دیگری به دور دریاچه کرد. او همیشه بعد از 30 دقیقه وارد نوعی احساس بی‌وزنی و سبکی فکر می‌شد و امروز از آن روزهایی بود که او باید به همه آزادی فکری که می‌توانست دست پیدا کند.
او می‌دانست که سازمان همیشه به صورت مالی به گونه‌ای سر به سر کار می‌کرد و در میان مدیران ارشد این شایعه افتاده بود که هیات مدیره به مارک دستور داده‌اند که روی از دست ندادن پول تمرکز کند. یکی از شیوه‌های بهبود نتایج مالی سازمان افزودن تعداد بیماران بود که مسلما یکی از اهداف برنامه استراتژیک جدید مارک بود.
مراکز رشد بیماران بیشتری را جذب می‌کردند و بیماران بیشتر معمولا به معنای سود بیشتر هم بود. ولی سالی دائم داشت به این موضوع فکر می‌کرد که مارک یک مساله اساسی را فراموش کرده است: اینکه 90 درصد بیماران فعلی سازمان از افراد کم در آمد بودند و سازمان‌های بیمه بخش اعظمی ‌از هزینه‌های درمان آنها را پرداخت می‌کردند. احتمال اینکه این مراکز رشد بیماران جدید پر در آمدی را به سازمان جذب کنند که تلافی بیماران کم‌درآمدتر را در آورند، بسیار کم بود. چرا که در همان نواحی بیمارستان‌های مجهز تری بودند که مسلما افراد پولدار ترجیح می‌دادند به آنها بروند. در حالی که در مسیر سرازیری دویدن افتاده بود، با خودش فکر می‌کرد که آیا برای بهتر کردن این موقعیت راهکاری هم وجود دارد؟ شاید اگر مدیریت بر مبنای شواهد بخشی از برنامه استراتژیک جدید بود، داده‌ها به تدریج همان حرف‌هایی را می‌زدند که شرکت‌کنندگان در سمینار این همه وقت سعی در گفتنش کرده بودند.
سالی تصمیم گرفت که قبل از اینکه نزد مارک برود، با هری صحبت می‌کند. او در نهایت به برگزاری سمینار کمک کرده بود و شاید ایده‌های بهتری در ذهن داشت.
رویکرد یک بیمار
سالی و هری در اطراف بوفه بیمارستان در حال گشت زدن و صحبت کردن بودند. یک روز زیبای ماه آوریل بود. آنها دور یکی از میزهای کناری نشستند و سالی شروع به تشریح نگرانی‌اش در مورد جهت جدیدی کرد که مارک در پیش گرفته بود و باعث می‌شد که سرنوشت EBMgmt در دستان تعداد معدودي از مدیران جوان ‌بیفتد.
هری گفت: «سالی، من 16 سال با مارک کار کرده‌ام. او و سازمان را به خوبی می‌شناسم. من پیشنهاد می‌کنم که کار را از بخش کوچکی شروع کنی. هیچ مدرکی دال بر اینکه مدیریت بر مبنای شواهد منجر به افزایش در آمد می‌شود وجود ندارد. تلاش‌هایت را به بخش تحت‌كنترل خودت، امنیت و کیفیت محدود کن و قبل از اینکه بخواهی مارک را راضی به تغییرات ساختاری کنی، کارآیی این رویکرد را در بخش خودت اثبات کن.»
«ولی هری، تمرکز مارک به مراکز رشد یک گام بزرگ در جهت اشتباه است.»
«باور کن من هم ترجیح می‌دادم که سمینارها کنسل نمی‌شد و من هم کاملا قبول دارم که سپردن وظيفه آموزشي مدیران به مدیران میانی، ایده خوبی نیست. ولی در حال حاضر برای ساختاردهی مجدد سازمان، حمایت کافی وجود ندارد.»
سالی زمانی که به دفترش برگشت، شروع به فکر کردن در مورد توصیه هری کرد. سعی در به دست آوردن نتایج خوب در بخش خودش ماه‌ها یا شاید سال‌ها زمان می‌برد و در همه این مدت، سازمان منابعش را در یک برنامه اشتباه برای افزایش سود آوری و دورتر شدن از مراقبت‌های بهتر از بیماران سرمایه گذاری می‌کرد.
درست است که نداشتن یک سیستم خدمات‌رساني یکپارچه خیلی هم مهم نبود. مسلما اگر یک بیمار یک وعده غذای سرد می‌گرفت، آخر دنیا نمی‌شد، ولی اگر یک بیمار پر خطر در برنامه‌ریزی برای دیدن دوباره یک پزشک به مشکل بر‌می‌خورد یا بیمار دیگری چند دوز از داروهای مورد نیازش را به خاطر اشتباه ارتباطاتی سر وقت دریافت نمی‌کرد، غیرقابل قبول بود.
اگر سازمان متعهد به تصمیم‌گیری برمبنای شواهد می‌بود، شاید همه قطعات دیگر پازل سر جای خودشان قرار می‌گرفتند. رسیدن به این تعهد نیازمند رهبری از بالا بود و مسلما با شروع این فرآیند به عنوان بخشی از یک برنامه استراتژی جدید، بهترین کار ممکن انجام شده بود.
اثبات شواهد
زمانی که به خانه برگشت، با همسرش شروع به صحبت کردن کرد. او پرسید که اوضاع از چه قرار است و سالی همه حرف‌هایش با هری را برای او بازگو کرد و گفت: «من نمی‌توانم قبول کنم که هیچ کس مایل به ساختاردهی مجدد نیست، ولی در عین حال ایجاد مراکز رشد نشانه‌ای از بی توجهی محض نسبت به اخذ تصمیمات بر مبنای شواهد موجود است. مارک باید برای به دست آوردن چیزی که ما در سمینار یاد گرفته‌ایم، بیشتر از حرف زدن محض زمان بگذارد.»
«شاید هری درست می‌گوید. الان همه شواهد دال بر این هستند که سیستم سلامتی آمریکا خوب کار نمی‌کند. بسیاری حتی بیمه نیستند، ولی با این وجود هیچ تغییری در این سیستم به وجود نمی‌آید. ثابت کردن ارزش مدیریت بر مبنای شواهد کار دشواری است.»
«ولی مگر اثباتی مبنی بر خوب بودن تصمیم‌گیری بالا به پایین وجود دارد که اینقدر به آن اطمینان می‌کنند؟»
متاسفانه همان طور که هری می‌گفت، هنوز هیچ اثبات علمی‌ وجود نداشت كه بگويد مدیریت بر مبنای شواهد هزينه‌ها را كمتر مي‌كند. مسلما او با پیشنهاد کردن این روش یک ریسک بزرگ می‌کرد، ولی با برنامه مارک هم شاید هرگز هیچ پیشرفتی در مراقبت از بیماران نمی‌کردند.
سوال: آیا سالی باید مدیریت بر مبنای شواهد را به آرامی ‌پیش ببرد یا فورا سعی کند توجه مدیر عامل را به این رویکرد جلب کند؟

پاسخ مطالعه موردی : مدیریت بر مبنای شواهد؛ بلی یا خیر؟

«سالی» یکی از مدیران بیمارستانی است که مارک مدیرعامل آن است. سالی یک سال است که سمینارهایی در مورد فواید مدیریت بر مبنای شواهد برای برخی از مدیران سازمان برگزار کرده است، ولی حالا پس از یک سال مارک با نادیده گرفتن نتایج حاصل از این کنفرانس می‌خواهد به سود آوری بیمارستان فکر کند و اقدام به ایجاد مراکزی کند که با افزایش بیماران بیمارستان، سودآوری آن را افزایش دهد.

حال سوال این است که آیا سالی باید به اجرا کردن ناگهانی تغییر ساختارهایی که این سمینار‌ها پیشنهاد کرده‌اند اصرار کند یا به صورت تدریجی اقدام به پیش بردن مدیریت بر مبنای شواهد در سازمان کند؟
***
سالی باید به استفاده از داده‌ها در گرفتن همه تصمیم‌های سازمانی تاکید کند.
سالی رادولف در جا انداختن تغییرات سازمانی می‌توانست بهتر از اینها عمل کند، ولی الان هم دیر نیست. اول اینکه او باید احساس ضروری بودن این تغییر را در میان افراد سازمان جا بیندازد. تغییر آرام معمولا به معنای هیچ تغییری است. چرا که «آرام» معمولا به افراد نوعی احساس به بعد موکول کردن کارها را می‌دهد. این همان تاثیر نزدیک شدن موعد تحویل کارها به صورت عکس است (مردم زمانی که موعد تحویل کاری نزدیک می‌شود بیشتر کار می‌کنند.) همین واقعیت که سمینار EBMgmt بعد از یک سال هیچ نتیجه ملموسی تولید نکرده است، به این معنا است که حرف زدن جای عمل کردن را گرفته است.
دوم اینکه، او باید به مدیران نشان دهد که انجام دادن این کار برای آنها چه سودی دارد. اگر این سازمان هم مانند بسیاری از بیمارستان‌های دیگر است، در این صورت از مشکلات کیفیتی رنج می‌برد که آن را در مقابل مشکلات مالی قرار می‌دهند؛ چرا که بسیاری از بیمه‌ها در مقابل مشکلاتی که در حین درمان برای بیمار ایجاد شده است (مانند عفونت‌ها)، به او پولی پرداخت نمی‌کنند. مدیران باید به صورت ملموس نتایجی را که در صورت اجرای این طرح به آنها می‌رسد درک کنند. این مدیران در عین حال نیازمند دیدن کاهش هزینه‌ها هستند که بعد از اجرا شدن این نوع مدیریت در سازمان رخ می‌دهد. خلاصه اینکه، سالی باید به مدیران یادآوری کند که آنها در مقابل بیماران مسوولیت‌هایی دارند و وظیفه آنها تنها تحقیق کردن و آموزش دادن نیست.
سوم اینکه، سالی باید با مارک زمان بسیار بیشتری را سپری کند. به نظر می‌رسد که مارک از نوعی بیماری رنج می‌برد که باعث می‌شود او مدام نیاز به تجربه کردن رویکردهای جدید داشته باشد (تغییر از مدیریت بر مبنای شواهد به سمت مراکز رشد). کیفیت و سایر برنامه‌های تغییر سازمانی معمولا شکست می‌خورند؛ چرا که رهبران معمولا رویکرد کوتاه مدتی نسبت به مسائل دارند. طوری که افراد در سطوح پایین سازمانی نیز معمولا ترجیح می‌دهند تا زمانی که آخرین برنامه‌ها هم اجرا شوند، صبر کنند. سالی باید توضیح دهد که کارهای او می‌تواند بهبودهایی را ایجاد کند که نه تنها نتایج مالی سازمان را بهتر می‌کند که باعث می‌شود مقام مارک به عنوان مدیر بیمارستان هم بالاتر رود.
چهارم اینکه، سالی باید سعی کند برای گرفتن هر تصمیمی‌در سازمان از داده‌ها استفاده کند (حتی برای ایجاد مراکز رشد). به نظر می‌رسد که افزایش تدریجی بیماران زیاد سود آور نخواهد بود و اینکه دیگران هم به سادگی می‌توانند این مفهوم را تقلید کنند. در مقابل، مدیریت بر مبنای شواهد پیشرفت‌های فرآیندی ایجاد می‌کند که منجر به مزایای پایدار می‌شوند. ارزش EBMgmt نیازی به اثبات شدن ندارد. درست همانند آن که اگر سازمانی از شیوه‌ای استفاده کند که قبلا در جاهای دیگر به خوبی کار کرده است، در آن سازمان هم به خوبی کار خواهد کرد.سالی با تاثیر سیاست‌های مدیران رده بالا در تحولات سازمانی مقابله می‌کند. ولی اگر او بتواند به مردم نشان دهد که این تغییرات برای آنها چه مزایایی به همراه دارد، اطلاعاتی را فراهم کند که آنها را وسوسه کند، نوعی احساس اضطرار در دیگران ایجاد کند، کارهایی که سایر بیمارستان‌ها برای بهتر شدن انجام داده‌اند را متذکر شود و نشان دهد که شواهد نه تنها برای فعالیت‌های پزشکی که برای فعالیت‌های مدیریتی هم می‌توانند سودمند باشند، در این صورت می‌تواند به سمت رسیدن به اهدافش گام بردارد.
استراتژی مارک وایلی در مورد سودآوری، یعنی از طریق افزایش بیماران در مراکز رشد، یک استراتژی رایج است، ولی این رویکرد تنها در صورتی می‌تواند به سودی بینجامد که مارک آرزویش را دارد که این مراکز جدید به صورت ریشه‌ای توزیع بیماران را تغییر دهند. گفته شده است که در این بیمارستان 90 درصد بیماران تحت بیمه هستند و گزارش‌های دیگری هستند که نشان می‌دهند که بیش از 50 درصد بیمارستان‌هایی که هزینه‌هایشان را از بیمه دریافت می‌کنند، معمولا پول کمتری نسبت به هزینه‌هایی دریافت می‌کنند که برای هر بیمار متحمل شده‌اند.
یک رویکرد بهتر برای سازمان، تمرکز کردن بر کاهش هزینه‌ها از طریق پروتکل‌های مشخص شده برای بهترین راهکار‌ها، استاندارد کردن زنجیره تامین، شیوه‌های ساده برای کمتر کردن مشکلات ایجاد شده برای بیماران در حین درمان و سایر بهبود‌های فرآیندی است. مطالعات بسیاری انجام شده است که نشان می‌دهد این رویکرد‌ها به خوبی می‌توانند منجر به کاهش هزینه‌های بیمارستان‌ها شوند و همه آنها هم نشانگر مدیریت بر مبنای شواهد هستند.
منبع: HBR