روزنامه دنیای اقتصادی - سه شنبه 15 شهریورماه 1390
سریما نازاریان
سالی رادولف از روی صندلیاش پا شد و به سمت عكسي که روی دیوار آویزان بود رفت. یادگاری از روزهایی که او و مارک وایلی به عنوان پزشکان همکار با یکدیگر کار میکردند. عکس، دختر کوچکی را نشان میداد که عروسکش را به سمت پزشکی با لباس سفید بلند کرده بود و او داشت به صدای قلبش گوش میداد.
سالی رادولف از روی صندلیاش پا شد و به سمت عكسي که روی دیوار آویزان بود رفت. یادگاری از روزهایی که او و مارک وایلی به عنوان پزشکان همکار با یکدیگر کار میکردند. عکس، دختر کوچکی را نشان میداد که عروسکش را به سمت پزشکی با لباس سفید بلند کرده بود و او داشت به صدای قلبش گوش میداد.
 |
سالی این عکس و آن چیزی را که نمایانگر آن بود دوست داشت: خاصيت شفابخشي تمرکز بر مردم. مارک در آن زمان نگاه کوتاهی به این عکسانداخته و از آن خوشش آمده بود. سالی فکر میکرد که مارک الان در مورد این عکس چه فکری میکند.
هر دوی آنها هنوز هم در مرکز پزشکی آمریکا که یک سازمان 2 میلیارد دلاری بود کار میکردند. با این تفاوت که مارک الان مدیرعامل بود و سالی مدیر بخش پزشکان. ناگهان عکسی که مارک برای او ایمیل کرده بود و آن را مهم خوانده بود و رویش نوشته بود «سمینار مدیریت بر مبنای شهود کنسل شد» جلوی چشمش آمد. انگار تمرکز مارک از کمک به بیماران به سودآوری تغییر کرده بود.
مدیران میانی در مقابل روسا
ریچارد لی در مقابل در ایستاده بود و به نظر میرسید که در زده است. او گفت: «سلام، دکتر رادولف. میتوانم وقتت را بگیرم؟» سالی با خودش فکر کرد که او چند وقت است آنجا ایستاده است و گفت: «اوه، سلام ریچارد، بله حتما. بیا تو.» سپس به پشت میزش برگشت و با دست به ریچارد اشاره کرد که بنشیند. «چی شده است؟»
ریچارد یکی از 36 شرکت کننده سمینار مدیریت بر مبنای شواهد (EBMgmt) بود که سالی رادولف یک سال بود که به همراه هری بردشا که یک استاد از دانشگاه کسب و کار لوکاس بود، آن را اجرا میکرد. هر ماه کارکنان بیمارستان و مدیران در تیمهای شش نفره از EBMgmt استفاده میکردند تا چالشهای پیش روی سازمان AMC را حل کنند.
ماه پیش، سالی پس از پایان سمینار برخی از پیشنهادات حاصل از آن را که شامل کار تیم ریچارد هم میشد، به مارک و سایر مدیران بیمارستان ارائه داده بود. AMC طبق این پیشنهادات میبایست سیستم تحویل و هماهنگی بر آورده کردن نیازهای بیماران را بهبود میبخشید و شرکتکنندگان سمینار برای رسیدن به این هدف، یک ساختاردهی مجدد را به عنوان بهترین راهکار ممکن انتخاب کرده بودند. برخلاف همه این شواهد، مدیران فکر نمیکردند که این بهبودها بهاندازه تحقیقات و آموزش مهم باشد. بدون حمایت آنها یا مارک، این پیشنهادات هرگز به مرحله پیادهسازی نرسیدند.
حالا مارک از شرکتکنندگان در سمینار خواسته بود که به عنوان مدیران میانی روی پروژهای که او در برنامه استراتژیک جدیدش پیش بینی کرده بود کار کنند. او در ایمیلهایش نوشته بود که همه افراد سازمان میتوانند در مورد اهمیت تصمیمگیری بر مبنای شواهد موجود مطالب بسیاری را از شرکتکنندگان در این کنفرانس فرا گیرند. سالی ولی مدام داشت به این موضوع فکر میکرد که به نظر مارک واقعا به EBMgmt احترام نمیگذاشت، چرا که پیشنهاداتی را که از نتایج كنفرانس بود قبول نمیکرد.
ریچارد گفت: «من الان ایمیل مارک را خواندم و واقعا عصبانی شدم. مدیر میانی، اين امكان را ندارد كه کوچکترین تغییری در شیوه کار کردن افراد مختلف سازمان ایجاد کند. مدیران پزشکی پیشنهادات ما را قبول نکردند، مسلما زمانی که بخواهیم به آنها بگوییم که چگونه تصمیمگیری کنند هم از کارهای ما خوششان نخواهد آمد. به نظر میرسد که ما با مدیریت بر مبنای شواهد در این سازمان نمیتوانیم به جایی برسیم.»
سالی نمیتوانست با او مخالفت کند، چرا که خودش هم همین فکر را میکرد. تیم ریچارد با پشتکار تمام رویکرد بر مبنای شواهد را در پیش گرفته بودند: ترجمه و تبديل کردن چالشهای مدیریتی به سوالات تحقیقاتی، پاسخ دادن به این پرسشها به وسیله بهترین تحقیقاتی که انجام شده است و انجام مطالعات کلیدی برای حمایت کردن از پیشنهاداتشان در مقابل مدیران ارشد.
سالی با افسوس گفت: «میدانم ریچارد. تصور اینکه روزی برسد که تصمیمات به شیوهای متفاوت از الان در این سازمان گرفته شود، کار واقعا دشواری است. اگر مدیران ارشد زمانی که من و هری در مورد این نوع مدیریت با آنها صحبت میکردیم تحت تاثیر قرار نگرفته بودند، همه شما مدیران میانی در این پروژه برای راضی کردن آنها کار بسیار دشوارتری را در پیش داشتید. من با مارک صحبت میکنم، ولی نمیتوانم قولی بدهم.»
او به ایمیل مارک و اینکه چگونه توجه او از EBMgmt به مراکز رشد (که به نظرش نقاط کلیدی برنامه استراتژیک جدیدش بودند) تغییر کرده بود، فکر کرد. این مراکز را مدیران اداره میکردند و با وجود مسوولیت و قدرت جدید، سالی فکر میکرد که تحمل آنها در مقابل تغییرات اگر کمتر نمیشد، بیشتر از این هم نمیشد. ریچارد ایستاد که برود و گفت: «متشکرم سالی. لطف میکنی.»
سالی گفت: «میبینیم چه پیش میآید» و با خودش فکر کرد: «هنوز از من تشکر نکن.»
هیچ گزینهای وجود ندارد
سالی در حالی که تصمیم میگرفت به جای سه مایلی که هر روز صبح میدوید امروز شش مایل بدود، شروع به زدن دور دیگری به دور دریاچه کرد. او همیشه بعد از 30 دقیقه وارد نوعی احساس بیوزنی و سبکی فکر میشد و امروز از آن روزهایی بود که او باید به همه آزادی فکری که میتوانست دست پیدا کند.
او میدانست که سازمان همیشه به صورت مالی به گونهای سر به سر کار میکرد و در میان مدیران ارشد این شایعه افتاده بود که هیات مدیره به مارک دستور دادهاند که روی از دست ندادن پول تمرکز کند. یکی از شیوههای بهبود نتایج مالی سازمان افزودن تعداد بیماران بود که مسلما یکی از اهداف برنامه استراتژیک جدید مارک بود.
مراکز رشد بیماران بیشتری را جذب میکردند و بیماران بیشتر معمولا به معنای سود بیشتر هم بود. ولی سالی دائم داشت به این موضوع فکر میکرد که مارک یک مساله اساسی را فراموش کرده است: اینکه 90 درصد بیماران فعلی سازمان از افراد کم در آمد بودند و سازمانهای بیمه بخش اعظمی از هزینههای درمان آنها را پرداخت میکردند. احتمال اینکه این مراکز رشد بیماران جدید پر در آمدی را به سازمان جذب کنند که تلافی بیماران کمدرآمدتر را در آورند، بسیار کم بود. چرا که در همان نواحی بیمارستانهای مجهز تری بودند که مسلما افراد پولدار ترجیح میدادند به آنها بروند. در حالی که در مسیر سرازیری دویدن افتاده بود، با خودش فکر میکرد که آیا برای بهتر کردن این موقعیت راهکاری هم وجود دارد؟ شاید اگر مدیریت بر مبنای شواهد بخشی از برنامه استراتژیک جدید بود، دادهها به تدریج همان حرفهایی را میزدند که شرکتکنندگان در سمینار این همه وقت سعی در گفتنش کرده بودند.
سالی تصمیم گرفت که قبل از اینکه نزد مارک برود، با هری صحبت میکند. او در نهایت به برگزاری سمینار کمک کرده بود و شاید ایدههای بهتری در ذهن داشت.
رویکرد یک بیمار
سالی و هری در اطراف بوفه بیمارستان در حال گشت زدن و صحبت کردن بودند. یک روز زیبای ماه آوریل بود. آنها دور یکی از میزهای کناری نشستند و سالی شروع به تشریح نگرانیاش در مورد جهت جدیدی کرد که مارک در پیش گرفته بود و باعث میشد که سرنوشت EBMgmt در دستان تعداد معدودي از مدیران جوان بیفتد.
هری گفت: «سالی، من 16 سال با مارک کار کردهام. او و سازمان را به خوبی میشناسم. من پیشنهاد میکنم که کار را از بخش کوچکی شروع کنی. هیچ مدرکی دال بر اینکه مدیریت بر مبنای شواهد منجر به افزایش در آمد میشود وجود ندارد. تلاشهایت را به بخش تحتكنترل خودت، امنیت و کیفیت محدود کن و قبل از اینکه بخواهی مارک را راضی به تغییرات ساختاری کنی، کارآیی این رویکرد را در بخش خودت اثبات کن.»
«ولی هری، تمرکز مارک به مراکز رشد یک گام بزرگ در جهت اشتباه است.»
«باور کن من هم ترجیح میدادم که سمینارها کنسل نمیشد و من هم کاملا قبول دارم که سپردن وظيفه آموزشي مدیران به مدیران میانی، ایده خوبی نیست. ولی در حال حاضر برای ساختاردهی مجدد سازمان، حمایت کافی وجود ندارد.»
سالی زمانی که به دفترش برگشت، شروع به فکر کردن در مورد توصیه هری کرد. سعی در به دست آوردن نتایج خوب در بخش خودش ماهها یا شاید سالها زمان میبرد و در همه این مدت، سازمان منابعش را در یک برنامه اشتباه برای افزایش سود آوری و دورتر شدن از مراقبتهای بهتر از بیماران سرمایه گذاری میکرد.
درست است که نداشتن یک سیستم خدماترساني یکپارچه خیلی هم مهم نبود. مسلما اگر یک بیمار یک وعده غذای سرد میگرفت، آخر دنیا نمیشد، ولی اگر یک بیمار پر خطر در برنامهریزی برای دیدن دوباره یک پزشک به مشکل برمیخورد یا بیمار دیگری چند دوز از داروهای مورد نیازش را به خاطر اشتباه ارتباطاتی سر وقت دریافت نمیکرد، غیرقابل قبول بود.
اگر سازمان متعهد به تصمیمگیری برمبنای شواهد میبود، شاید همه قطعات دیگر پازل سر جای خودشان قرار میگرفتند. رسیدن به این تعهد نیازمند رهبری از بالا بود و مسلما با شروع این فرآیند به عنوان بخشی از یک برنامه استراتژی جدید، بهترین کار ممکن انجام شده بود.
اثبات شواهد
زمانی که به خانه برگشت، با همسرش شروع به صحبت کردن کرد. او پرسید که اوضاع از چه قرار است و سالی همه حرفهایش با هری را برای او بازگو کرد و گفت: «من نمیتوانم قبول کنم که هیچ کس مایل به ساختاردهی مجدد نیست، ولی در عین حال ایجاد مراکز رشد نشانهای از بی توجهی محض نسبت به اخذ تصمیمات بر مبنای شواهد موجود است. مارک باید برای به دست آوردن چیزی که ما در سمینار یاد گرفتهایم، بیشتر از حرف زدن محض زمان بگذارد.»
«شاید هری درست میگوید. الان همه شواهد دال بر این هستند که سیستم سلامتی آمریکا خوب کار نمیکند. بسیاری حتی بیمه نیستند، ولی با این وجود هیچ تغییری در این سیستم به وجود نمیآید. ثابت کردن ارزش مدیریت بر مبنای شواهد کار دشواری است.»
«ولی مگر اثباتی مبنی بر خوب بودن تصمیمگیری بالا به پایین وجود دارد که اینقدر به آن اطمینان میکنند؟»
متاسفانه همان طور که هری میگفت، هنوز هیچ اثبات علمی وجود نداشت كه بگويد مدیریت بر مبنای شواهد هزينهها را كمتر ميكند. مسلما او با پیشنهاد کردن این روش یک ریسک بزرگ میکرد، ولی با برنامه مارک هم شاید هرگز هیچ پیشرفتی در مراقبت از بیماران نمیکردند.
سوال: آیا سالی باید مدیریت بر مبنای شواهد را به آرامی پیش ببرد یا فورا سعی کند توجه مدیر عامل را به این رویکرد جلب کند؟
هر دوی آنها هنوز هم در مرکز پزشکی آمریکا که یک سازمان 2 میلیارد دلاری بود کار میکردند. با این تفاوت که مارک الان مدیرعامل بود و سالی مدیر بخش پزشکان. ناگهان عکسی که مارک برای او ایمیل کرده بود و آن را مهم خوانده بود و رویش نوشته بود «سمینار مدیریت بر مبنای شهود کنسل شد» جلوی چشمش آمد. انگار تمرکز مارک از کمک به بیماران به سودآوری تغییر کرده بود.
مدیران میانی در مقابل روسا
ریچارد لی در مقابل در ایستاده بود و به نظر میرسید که در زده است. او گفت: «سلام، دکتر رادولف. میتوانم وقتت را بگیرم؟» سالی با خودش فکر کرد که او چند وقت است آنجا ایستاده است و گفت: «اوه، سلام ریچارد، بله حتما. بیا تو.» سپس به پشت میزش برگشت و با دست به ریچارد اشاره کرد که بنشیند. «چی شده است؟»
ریچارد یکی از 36 شرکت کننده سمینار مدیریت بر مبنای شواهد (EBMgmt) بود که سالی رادولف یک سال بود که به همراه هری بردشا که یک استاد از دانشگاه کسب و کار لوکاس بود، آن را اجرا میکرد. هر ماه کارکنان بیمارستان و مدیران در تیمهای شش نفره از EBMgmt استفاده میکردند تا چالشهای پیش روی سازمان AMC را حل کنند.
ماه پیش، سالی پس از پایان سمینار برخی از پیشنهادات حاصل از آن را که شامل کار تیم ریچارد هم میشد، به مارک و سایر مدیران بیمارستان ارائه داده بود. AMC طبق این پیشنهادات میبایست سیستم تحویل و هماهنگی بر آورده کردن نیازهای بیماران را بهبود میبخشید و شرکتکنندگان سمینار برای رسیدن به این هدف، یک ساختاردهی مجدد را به عنوان بهترین راهکار ممکن انتخاب کرده بودند. برخلاف همه این شواهد، مدیران فکر نمیکردند که این بهبودها بهاندازه تحقیقات و آموزش مهم باشد. بدون حمایت آنها یا مارک، این پیشنهادات هرگز به مرحله پیادهسازی نرسیدند.
حالا مارک از شرکتکنندگان در سمینار خواسته بود که به عنوان مدیران میانی روی پروژهای که او در برنامه استراتژیک جدیدش پیش بینی کرده بود کار کنند. او در ایمیلهایش نوشته بود که همه افراد سازمان میتوانند در مورد اهمیت تصمیمگیری بر مبنای شواهد موجود مطالب بسیاری را از شرکتکنندگان در این کنفرانس فرا گیرند. سالی ولی مدام داشت به این موضوع فکر میکرد که به نظر مارک واقعا به EBMgmt احترام نمیگذاشت، چرا که پیشنهاداتی را که از نتایج كنفرانس بود قبول نمیکرد.
ریچارد گفت: «من الان ایمیل مارک را خواندم و واقعا عصبانی شدم. مدیر میانی، اين امكان را ندارد كه کوچکترین تغییری در شیوه کار کردن افراد مختلف سازمان ایجاد کند. مدیران پزشکی پیشنهادات ما را قبول نکردند، مسلما زمانی که بخواهیم به آنها بگوییم که چگونه تصمیمگیری کنند هم از کارهای ما خوششان نخواهد آمد. به نظر میرسد که ما با مدیریت بر مبنای شواهد در این سازمان نمیتوانیم به جایی برسیم.»
سالی نمیتوانست با او مخالفت کند، چرا که خودش هم همین فکر را میکرد. تیم ریچارد با پشتکار تمام رویکرد بر مبنای شواهد را در پیش گرفته بودند: ترجمه و تبديل کردن چالشهای مدیریتی به سوالات تحقیقاتی، پاسخ دادن به این پرسشها به وسیله بهترین تحقیقاتی که انجام شده است و انجام مطالعات کلیدی برای حمایت کردن از پیشنهاداتشان در مقابل مدیران ارشد.
سالی با افسوس گفت: «میدانم ریچارد. تصور اینکه روزی برسد که تصمیمات به شیوهای متفاوت از الان در این سازمان گرفته شود، کار واقعا دشواری است. اگر مدیران ارشد زمانی که من و هری در مورد این نوع مدیریت با آنها صحبت میکردیم تحت تاثیر قرار نگرفته بودند، همه شما مدیران میانی در این پروژه برای راضی کردن آنها کار بسیار دشوارتری را در پیش داشتید. من با مارک صحبت میکنم، ولی نمیتوانم قولی بدهم.»
او به ایمیل مارک و اینکه چگونه توجه او از EBMgmt به مراکز رشد (که به نظرش نقاط کلیدی برنامه استراتژیک جدیدش بودند) تغییر کرده بود، فکر کرد. این مراکز را مدیران اداره میکردند و با وجود مسوولیت و قدرت جدید، سالی فکر میکرد که تحمل آنها در مقابل تغییرات اگر کمتر نمیشد، بیشتر از این هم نمیشد. ریچارد ایستاد که برود و گفت: «متشکرم سالی. لطف میکنی.»
سالی گفت: «میبینیم چه پیش میآید» و با خودش فکر کرد: «هنوز از من تشکر نکن.»
هیچ گزینهای وجود ندارد
سالی در حالی که تصمیم میگرفت به جای سه مایلی که هر روز صبح میدوید امروز شش مایل بدود، شروع به زدن دور دیگری به دور دریاچه کرد. او همیشه بعد از 30 دقیقه وارد نوعی احساس بیوزنی و سبکی فکر میشد و امروز از آن روزهایی بود که او باید به همه آزادی فکری که میتوانست دست پیدا کند.
او میدانست که سازمان همیشه به صورت مالی به گونهای سر به سر کار میکرد و در میان مدیران ارشد این شایعه افتاده بود که هیات مدیره به مارک دستور دادهاند که روی از دست ندادن پول تمرکز کند. یکی از شیوههای بهبود نتایج مالی سازمان افزودن تعداد بیماران بود که مسلما یکی از اهداف برنامه استراتژیک جدید مارک بود.
مراکز رشد بیماران بیشتری را جذب میکردند و بیماران بیشتر معمولا به معنای سود بیشتر هم بود. ولی سالی دائم داشت به این موضوع فکر میکرد که مارک یک مساله اساسی را فراموش کرده است: اینکه 90 درصد بیماران فعلی سازمان از افراد کم در آمد بودند و سازمانهای بیمه بخش اعظمی از هزینههای درمان آنها را پرداخت میکردند. احتمال اینکه این مراکز رشد بیماران جدید پر در آمدی را به سازمان جذب کنند که تلافی بیماران کمدرآمدتر را در آورند، بسیار کم بود. چرا که در همان نواحی بیمارستانهای مجهز تری بودند که مسلما افراد پولدار ترجیح میدادند به آنها بروند. در حالی که در مسیر سرازیری دویدن افتاده بود، با خودش فکر میکرد که آیا برای بهتر کردن این موقعیت راهکاری هم وجود دارد؟ شاید اگر مدیریت بر مبنای شواهد بخشی از برنامه استراتژیک جدید بود، دادهها به تدریج همان حرفهایی را میزدند که شرکتکنندگان در سمینار این همه وقت سعی در گفتنش کرده بودند.
سالی تصمیم گرفت که قبل از اینکه نزد مارک برود، با هری صحبت میکند. او در نهایت به برگزاری سمینار کمک کرده بود و شاید ایدههای بهتری در ذهن داشت.
رویکرد یک بیمار
سالی و هری در اطراف بوفه بیمارستان در حال گشت زدن و صحبت کردن بودند. یک روز زیبای ماه آوریل بود. آنها دور یکی از میزهای کناری نشستند و سالی شروع به تشریح نگرانیاش در مورد جهت جدیدی کرد که مارک در پیش گرفته بود و باعث میشد که سرنوشت EBMgmt در دستان تعداد معدودي از مدیران جوان بیفتد.
هری گفت: «سالی، من 16 سال با مارک کار کردهام. او و سازمان را به خوبی میشناسم. من پیشنهاد میکنم که کار را از بخش کوچکی شروع کنی. هیچ مدرکی دال بر اینکه مدیریت بر مبنای شواهد منجر به افزایش در آمد میشود وجود ندارد. تلاشهایت را به بخش تحتكنترل خودت، امنیت و کیفیت محدود کن و قبل از اینکه بخواهی مارک را راضی به تغییرات ساختاری کنی، کارآیی این رویکرد را در بخش خودت اثبات کن.»
«ولی هری، تمرکز مارک به مراکز رشد یک گام بزرگ در جهت اشتباه است.»
«باور کن من هم ترجیح میدادم که سمینارها کنسل نمیشد و من هم کاملا قبول دارم که سپردن وظيفه آموزشي مدیران به مدیران میانی، ایده خوبی نیست. ولی در حال حاضر برای ساختاردهی مجدد سازمان، حمایت کافی وجود ندارد.»
سالی زمانی که به دفترش برگشت، شروع به فکر کردن در مورد توصیه هری کرد. سعی در به دست آوردن نتایج خوب در بخش خودش ماهها یا شاید سالها زمان میبرد و در همه این مدت، سازمان منابعش را در یک برنامه اشتباه برای افزایش سود آوری و دورتر شدن از مراقبتهای بهتر از بیماران سرمایه گذاری میکرد.
درست است که نداشتن یک سیستم خدماترساني یکپارچه خیلی هم مهم نبود. مسلما اگر یک بیمار یک وعده غذای سرد میگرفت، آخر دنیا نمیشد، ولی اگر یک بیمار پر خطر در برنامهریزی برای دیدن دوباره یک پزشک به مشکل برمیخورد یا بیمار دیگری چند دوز از داروهای مورد نیازش را به خاطر اشتباه ارتباطاتی سر وقت دریافت نمیکرد، غیرقابل قبول بود.
اگر سازمان متعهد به تصمیمگیری برمبنای شواهد میبود، شاید همه قطعات دیگر پازل سر جای خودشان قرار میگرفتند. رسیدن به این تعهد نیازمند رهبری از بالا بود و مسلما با شروع این فرآیند به عنوان بخشی از یک برنامه استراتژی جدید، بهترین کار ممکن انجام شده بود.
اثبات شواهد
زمانی که به خانه برگشت، با همسرش شروع به صحبت کردن کرد. او پرسید که اوضاع از چه قرار است و سالی همه حرفهایش با هری را برای او بازگو کرد و گفت: «من نمیتوانم قبول کنم که هیچ کس مایل به ساختاردهی مجدد نیست، ولی در عین حال ایجاد مراکز رشد نشانهای از بی توجهی محض نسبت به اخذ تصمیمات بر مبنای شواهد موجود است. مارک باید برای به دست آوردن چیزی که ما در سمینار یاد گرفتهایم، بیشتر از حرف زدن محض زمان بگذارد.»
«شاید هری درست میگوید. الان همه شواهد دال بر این هستند که سیستم سلامتی آمریکا خوب کار نمیکند. بسیاری حتی بیمه نیستند، ولی با این وجود هیچ تغییری در این سیستم به وجود نمیآید. ثابت کردن ارزش مدیریت بر مبنای شواهد کار دشواری است.»
«ولی مگر اثباتی مبنی بر خوب بودن تصمیمگیری بالا به پایین وجود دارد که اینقدر به آن اطمینان میکنند؟»
متاسفانه همان طور که هری میگفت، هنوز هیچ اثبات علمی وجود نداشت كه بگويد مدیریت بر مبنای شواهد هزينهها را كمتر ميكند. مسلما او با پیشنهاد کردن این روش یک ریسک بزرگ میکرد، ولی با برنامه مارک هم شاید هرگز هیچ پیشرفتی در مراقبت از بیماران نمیکردند.
سوال: آیا سالی باید مدیریت بر مبنای شواهد را به آرامی پیش ببرد یا فورا سعی کند توجه مدیر عامل را به این رویکرد جلب کند؟
پاسخ مطالعه موردی : مدیریت بر مبنای شواهد؛ بلی یا خیر؟
«سالی» یکی از مدیران بیمارستانی است که مارک مدیرعامل آن است. سالی یک سال است که سمینارهایی در مورد فواید مدیریت بر مبنای شواهد برای برخی از مدیران سازمان برگزار کرده است، ولی حالا پس از یک سال مارک با نادیده گرفتن نتایج حاصل از این کنفرانس میخواهد به سود آوری بیمارستان فکر کند و اقدام به ایجاد مراکزی کند که با افزایش بیماران بیمارستان، سودآوری آن را افزایش دهد.
 |
حال سوال این است که آیا سالی باید به اجرا کردن ناگهانی تغییر ساختارهایی که این سمینارها پیشنهاد کردهاند اصرار کند یا به صورت تدریجی اقدام به پیش بردن مدیریت بر مبنای شواهد در سازمان کند؟
***
سالی باید به استفاده از دادهها در گرفتن همه تصمیمهای سازمانی تاکید کند.
سالی رادولف در جا انداختن تغییرات سازمانی میتوانست بهتر از اینها عمل کند، ولی الان هم دیر نیست. اول اینکه او باید احساس ضروری بودن این تغییر را در میان افراد سازمان جا بیندازد. تغییر آرام معمولا به معنای هیچ تغییری است. چرا که «آرام» معمولا به افراد نوعی احساس به بعد موکول کردن کارها را میدهد. این همان تاثیر نزدیک شدن موعد تحویل کارها به صورت عکس است (مردم زمانی که موعد تحویل کاری نزدیک میشود بیشتر کار میکنند.) همین واقعیت که سمینار EBMgmt بعد از یک سال هیچ نتیجه ملموسی تولید نکرده است، به این معنا است که حرف زدن جای عمل کردن را گرفته است.
دوم اینکه، او باید به مدیران نشان دهد که انجام دادن این کار برای آنها چه سودی دارد. اگر این سازمان هم مانند بسیاری از بیمارستانهای دیگر است، در این صورت از مشکلات کیفیتی رنج میبرد که آن را در مقابل مشکلات مالی قرار میدهند؛ چرا که بسیاری از بیمهها در مقابل مشکلاتی که در حین درمان برای بیمار ایجاد شده است (مانند عفونتها)، به او پولی پرداخت نمیکنند. مدیران باید به صورت ملموس نتایجی را که در صورت اجرای این طرح به آنها میرسد درک کنند. این مدیران در عین حال نیازمند دیدن کاهش هزینهها هستند که بعد از اجرا شدن این نوع مدیریت در سازمان رخ میدهد. خلاصه اینکه، سالی باید به مدیران یادآوری کند که آنها در مقابل بیماران مسوولیتهایی دارند و وظیفه آنها تنها تحقیق کردن و آموزش دادن نیست.
سوم اینکه، سالی باید با مارک زمان بسیار بیشتری را سپری کند. به نظر میرسد که مارک از نوعی بیماری رنج میبرد که باعث میشود او مدام نیاز به تجربه کردن رویکردهای جدید داشته باشد (تغییر از مدیریت بر مبنای شواهد به سمت مراکز رشد). کیفیت و سایر برنامههای تغییر سازمانی معمولا شکست میخورند؛ چرا که رهبران معمولا رویکرد کوتاه مدتی نسبت به مسائل دارند. طوری که افراد در سطوح پایین سازمانی نیز معمولا ترجیح میدهند تا زمانی که آخرین برنامهها هم اجرا شوند، صبر کنند. سالی باید توضیح دهد که کارهای او میتواند بهبودهایی را ایجاد کند که نه تنها نتایج مالی سازمان را بهتر میکند که باعث میشود مقام مارک به عنوان مدیر بیمارستان هم بالاتر رود.
چهارم اینکه، سالی باید سعی کند برای گرفتن هر تصمیمیدر سازمان از دادهها استفاده کند (حتی برای ایجاد مراکز رشد). به نظر میرسد که افزایش تدریجی بیماران زیاد سود آور نخواهد بود و اینکه دیگران هم به سادگی میتوانند این مفهوم را تقلید کنند. در مقابل، مدیریت بر مبنای شواهد پیشرفتهای فرآیندی ایجاد میکند که منجر به مزایای پایدار میشوند. ارزش EBMgmt نیازی به اثبات شدن ندارد. درست همانند آن که اگر سازمانی از شیوهای استفاده کند که قبلا در جاهای دیگر به خوبی کار کرده است، در آن سازمان هم به خوبی کار خواهد کرد.سالی با تاثیر سیاستهای مدیران رده بالا در تحولات سازمانی مقابله میکند. ولی اگر او بتواند به مردم نشان دهد که این تغییرات برای آنها چه مزایایی به همراه دارد، اطلاعاتی را فراهم کند که آنها را وسوسه کند، نوعی احساس اضطرار در دیگران ایجاد کند، کارهایی که سایر بیمارستانها برای بهتر شدن انجام دادهاند را متذکر شود و نشان دهد که شواهد نه تنها برای فعالیتهای پزشکی که برای فعالیتهای مدیریتی هم میتوانند سودمند باشند، در این صورت میتواند به سمت رسیدن به اهدافش گام بردارد.
استراتژی مارک وایلی در مورد سودآوری، یعنی از طریق افزایش بیماران در مراکز رشد، یک استراتژی رایج است، ولی این رویکرد تنها در صورتی میتواند به سودی بینجامد که مارک آرزویش را دارد که این مراکز جدید به صورت ریشهای توزیع بیماران را تغییر دهند. گفته شده است که در این بیمارستان 90 درصد بیماران تحت بیمه هستند و گزارشهای دیگری هستند که نشان میدهند که بیش از 50 درصد بیمارستانهایی که هزینههایشان را از بیمه دریافت میکنند، معمولا پول کمتری نسبت به هزینههایی دریافت میکنند که برای هر بیمار متحمل شدهاند.
یک رویکرد بهتر برای سازمان، تمرکز کردن بر کاهش هزینهها از طریق پروتکلهای مشخص شده برای بهترین راهکارها، استاندارد کردن زنجیره تامین، شیوههای ساده برای کمتر کردن مشکلات ایجاد شده برای بیماران در حین درمان و سایر بهبودهای فرآیندی است. مطالعات بسیاری انجام شده است که نشان میدهد این رویکردها به خوبی میتوانند منجر به کاهش هزینههای بیمارستانها شوند و همه آنها هم نشانگر مدیریت بر مبنای شواهد هستند.
منبع: HBR
***
سالی باید به استفاده از دادهها در گرفتن همه تصمیمهای سازمانی تاکید کند.
سالی رادولف در جا انداختن تغییرات سازمانی میتوانست بهتر از اینها عمل کند، ولی الان هم دیر نیست. اول اینکه او باید احساس ضروری بودن این تغییر را در میان افراد سازمان جا بیندازد. تغییر آرام معمولا به معنای هیچ تغییری است. چرا که «آرام» معمولا به افراد نوعی احساس به بعد موکول کردن کارها را میدهد. این همان تاثیر نزدیک شدن موعد تحویل کارها به صورت عکس است (مردم زمانی که موعد تحویل کاری نزدیک میشود بیشتر کار میکنند.) همین واقعیت که سمینار EBMgmt بعد از یک سال هیچ نتیجه ملموسی تولید نکرده است، به این معنا است که حرف زدن جای عمل کردن را گرفته است.
دوم اینکه، او باید به مدیران نشان دهد که انجام دادن این کار برای آنها چه سودی دارد. اگر این سازمان هم مانند بسیاری از بیمارستانهای دیگر است، در این صورت از مشکلات کیفیتی رنج میبرد که آن را در مقابل مشکلات مالی قرار میدهند؛ چرا که بسیاری از بیمهها در مقابل مشکلاتی که در حین درمان برای بیمار ایجاد شده است (مانند عفونتها)، به او پولی پرداخت نمیکنند. مدیران باید به صورت ملموس نتایجی را که در صورت اجرای این طرح به آنها میرسد درک کنند. این مدیران در عین حال نیازمند دیدن کاهش هزینهها هستند که بعد از اجرا شدن این نوع مدیریت در سازمان رخ میدهد. خلاصه اینکه، سالی باید به مدیران یادآوری کند که آنها در مقابل بیماران مسوولیتهایی دارند و وظیفه آنها تنها تحقیق کردن و آموزش دادن نیست.
سوم اینکه، سالی باید با مارک زمان بسیار بیشتری را سپری کند. به نظر میرسد که مارک از نوعی بیماری رنج میبرد که باعث میشود او مدام نیاز به تجربه کردن رویکردهای جدید داشته باشد (تغییر از مدیریت بر مبنای شواهد به سمت مراکز رشد). کیفیت و سایر برنامههای تغییر سازمانی معمولا شکست میخورند؛ چرا که رهبران معمولا رویکرد کوتاه مدتی نسبت به مسائل دارند. طوری که افراد در سطوح پایین سازمانی نیز معمولا ترجیح میدهند تا زمانی که آخرین برنامهها هم اجرا شوند، صبر کنند. سالی باید توضیح دهد که کارهای او میتواند بهبودهایی را ایجاد کند که نه تنها نتایج مالی سازمان را بهتر میکند که باعث میشود مقام مارک به عنوان مدیر بیمارستان هم بالاتر رود.
چهارم اینکه، سالی باید سعی کند برای گرفتن هر تصمیمیدر سازمان از دادهها استفاده کند (حتی برای ایجاد مراکز رشد). به نظر میرسد که افزایش تدریجی بیماران زیاد سود آور نخواهد بود و اینکه دیگران هم به سادگی میتوانند این مفهوم را تقلید کنند. در مقابل، مدیریت بر مبنای شواهد پیشرفتهای فرآیندی ایجاد میکند که منجر به مزایای پایدار میشوند. ارزش EBMgmt نیازی به اثبات شدن ندارد. درست همانند آن که اگر سازمانی از شیوهای استفاده کند که قبلا در جاهای دیگر به خوبی کار کرده است، در آن سازمان هم به خوبی کار خواهد کرد.سالی با تاثیر سیاستهای مدیران رده بالا در تحولات سازمانی مقابله میکند. ولی اگر او بتواند به مردم نشان دهد که این تغییرات برای آنها چه مزایایی به همراه دارد، اطلاعاتی را فراهم کند که آنها را وسوسه کند، نوعی احساس اضطرار در دیگران ایجاد کند، کارهایی که سایر بیمارستانها برای بهتر شدن انجام دادهاند را متذکر شود و نشان دهد که شواهد نه تنها برای فعالیتهای پزشکی که برای فعالیتهای مدیریتی هم میتوانند سودمند باشند، در این صورت میتواند به سمت رسیدن به اهدافش گام بردارد.
استراتژی مارک وایلی در مورد سودآوری، یعنی از طریق افزایش بیماران در مراکز رشد، یک استراتژی رایج است، ولی این رویکرد تنها در صورتی میتواند به سودی بینجامد که مارک آرزویش را دارد که این مراکز جدید به صورت ریشهای توزیع بیماران را تغییر دهند. گفته شده است که در این بیمارستان 90 درصد بیماران تحت بیمه هستند و گزارشهای دیگری هستند که نشان میدهند که بیش از 50 درصد بیمارستانهایی که هزینههایشان را از بیمه دریافت میکنند، معمولا پول کمتری نسبت به هزینههایی دریافت میکنند که برای هر بیمار متحمل شدهاند.
یک رویکرد بهتر برای سازمان، تمرکز کردن بر کاهش هزینهها از طریق پروتکلهای مشخص شده برای بهترین راهکارها، استاندارد کردن زنجیره تامین، شیوههای ساده برای کمتر کردن مشکلات ایجاد شده برای بیماران در حین درمان و سایر بهبودهای فرآیندی است. مطالعات بسیاری انجام شده است که نشان میدهد این رویکردها به خوبی میتوانند منجر به کاهش هزینههای بیمارستانها شوند و همه آنها هم نشانگر مدیریت بر مبنای شواهد هستند.
منبع: HBR
No comments:
Post a Comment