روزنامه دنیای اقتصاد یکشنبه و دوشنبه 11 و 12 اردیبهشت
مترجم: مهدیه کرد
شركتهاي مختلف همواره در پي يافتن ايدههاي بهتر و جديدتر هستند. از فعاليت گروههاي تحقيقات و فناوري براي توليد محصولات جديد تا تلاش گروههاي ويژه جهت كاهش اتلاف زمان در پروسه توليد و...
|
اما قسمت اعظم تلاشها در جلسات تصميمگيري سازماني به ثمر نميرسند. بسياري از مديران از شيوههاي قديمي تصميمگيري كه به روش سنتي و در طي جلسات پي در پي برگزار ميشوند ابراز نارضايتي ميكنند و از دنبال كردن اين جلسات بيحاصل ناراحتند. در اينگونه جلسات عدهاي از مديران كه با توجه به سياستهاي سازمان تعيين ميشوند، به شكلي منفعل به سخنان يك سخنران گوش ميدهند. او نيز مدام اصرار ميكند كه ذهني خلاق داشته باشيد، خارج از نظام معمول سازمان بينديشيد؛ و در آخر هم با لبخندي بر لب ميگويد ايدههاي مطرح شده چندان هم بد نيستند!
حال نتيجه چيست؟ تعدادي از شركتكنندگان در طول جلسه صم بكم مينشينند، عدهاي ديگر به طور تصادفي نظراتي را ارائه ميدهند و عدهاي نيز با طرح ايدههاي نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحتشعاع قرار ميدهند. دست آخر نظراتي مطرح ميشود كه تعدادي مناسب و بسياري ديگر مضحك به نظر ميرسند و از آنجايي كه اين جلسات ساختار ويژهاي ندارند، بحثهاي پراكندهاي حول هر يك از اين ايدهها انجام ميگيرد. در پايان جلسه نيز هر يك از اين شركتكنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتيجه چه شد» روبهرو خواهند شد. تعدادي نيز زير لب ميگويند «خب تمام شد. حالا ميتوانيم برويم به كارمان برسيم».
اما اين جلسات نبايد اينگونه باشند. ما در ده سال گذشته بيش از 200 پروژه در اين زمينه را در بيش از 150 شركت مختلف مديريت يا دنبال كردهايم. از تشكيلات فروش جزء تا موسسات آموزشي، بانكها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از اين تجربيات ما شيوهاي جديد را پايهريزي كردهايم كه با بهكارگيري آن بخش اعظم انرژي كه در شيوه سنتي اتلاف ميشد، حفظ و در جهت سازندهتري هدايت ميشود. در اين شيوه سعي شده تا نحوه فكر كردن و تصميمگيري تغيير كند.
ما نام اين شيوه جديد را «هدايت ذهن» گذاشتهايم. اين شيوه نسبت به شيوه سنتي به آمادگي بيشتري نياز دارد، اما نتيجه آن بسيار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدي كه گروهي را براي اتخاذ تصميمي خاص مامور ميكنيد يا خودتان يك جلسه تصميمگيري را مديريت ميكنيد ميتوانيد با بهكارگيري اين هفت راهكار شانس دستيابي به موفقيت را به طرز محسوسي افزايش دهيد.
1- آگاهي به معيارها و ضوابط
يكي از دلايلي كه در شيوه سنتي بسياري از ايدههاي ارزشمند تلف ميشوند اين است كه آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر ميروند. در صورتي كه شرايط و سياستهاي سازمان چارچوبهايي را طرح كرده باشد كه كليه تصميمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه اين شعار كه براي طرح ايدههاي نوين «خارج از محدودههاي سازماني بينديشيد» بيحاصل خواهد بود.
مديراني كه انتظار دارند در تيمهاي آنها همواره ايدههاي سازنده توليد شود بايد به شرايط و ضوابط سازماني واقف باشند
(و حتي گاهي ضوابط جديدي را وضع كنند).
بايد توجه كرد كه آيا هيچ محدوديت يا ممنوعيت جدي وجود دارد؟ به عنوان مثال مديران يك بانك يك روز كامل را در جلسه گذراندند و در نهايت ايدههايي كه انتخاب شد نياز به تغيير در سيستمهاي تكنولوژي اطلاعاتي داشت، اين در حالي بود كه مدير كل بدون اطلاع از تصميمات اين جلسه قرارداد سيستمهاي اطلاعاتي را براي 18 ماه آينده امضا كرده بود.
در يك سيستم بانكي ديگر مديران جلسات تصميمگيري از نزديك با مدير كل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازهترين تغييرات مطلع شوند. علاوه بر اين محدوديتهايي براي پيشنهادات در نظر گرفته شده است. پيشنهادات بايد سه بخش محصولات جديد، دستاوردهاي جديد در بخش فروش و بهبود قيمتها را پوشش دهند، نبايد بيش از 5000 دلار براي هر شعبه هزينه داشته باشند و همچنين در زمان كوتاه به سود قابل قبولي بينجامند. در ضمن از ميان ايدههاي مطرح شده پيشنهاداتي كه نياز به تغييرات در سيستم داشته باشند ممكن است به صلاحديد مدير كل كنار گذاشته شوند. نتيجه جلسهاي بسيار پربارتر است كه در آن تنها به ايدههايي پرداخته ميشود كه با نيازهاي سيستم مطابقت دارند. پيشنهاداتي كه به سه بخش ياد شده ميپردازند، عملي و مقرون به صرفه هستند و در كوتاه مدت به سود دهي خواهند انجاميد.
2- طرح سوالات مناسب
يك دهه تحقيقات نشان داده است كه تكنيكهاي شيوه سنتي تصميمگيري كه ساختار محكمي ندارند (و بر پايه كميت استوارند: ايدههاي بيشتر، شانس پذيرفته شدن بيشتر) در مقايسه با دستاوردهاي شيوه جديد از رتبه پايينتري برخوردارند. براي ايجاد يك بستر مناسب براي تصميمگيري بايد از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده كرد.
در عمل اين بدين معني است كه بايد تعدادي سوال مناسب مطرح شود تا اعضاي جلسه در قالب گروههاي كوچكتر و طي جلسات پي در پي
در مورد آنها تحقيق و گفتوگو كنند. روش كار بدين ترتيب است كه بايد سوالاتي طرح شوند كه لزوما دو ويژگي خاص را دارا باشند. اول اينكه اعضا را وادار كنند تا از زاويه جديدي به مسائل بنگرند. چرا كه ذهن در پي يافتن پاسخهاي جديد براي سوالات قديمي _ از يافتن راهي جهت كاهش هزينهها در شركتتان گرفته تا خريد هديه تولد براي همسرتان_ به طور خودكار به سمت راهكارهايي كه در گذشته موفق بودهاند تمايل دارد. تحقيقات نشان ميدهد در چنين حالتي هر چه بيشتر فكر كنيم كمتر نتيجه خواهيم گرفت. در نتيجه با طرح سوالاتي كه زاويه ديد اعضا را نسبت به موضوع تغيير دهد به ذهن آنها كمك ميكنيد تا خلاقتر بينديشد. ويژگي دوم اين است كه اين سوالات بايد فضاي مفهومي اي كه اعضا در آن ميانديشند را محدود كند، البته نه آنقدر محدود كه پاسخها و پيشنهادات تكراري شوند.
بهتر است به جاي توضيح تئوريك، موضوع را با مثال نشان بدهيم. يك شركت توليدكننده دستگاههاي الكترونيكي، به منظور توسعه توليدات جديد بايد سوالاتي از اين دست را مطرح كند: «بزرگترين مشكل اجتنابناپذيري كه مشتريان از آن گله ميكنند كدام است؟» يا «چه كساني محصولات ما را به شيوههايي دور از ذهن ما استفاده ميكنند؟» اما يك شركت بيمه درماني براي كاهش هزينهها چنين سوالاتي را مطرح ميكند: «با حذف كداميك از پيچيدگيها در برنامهريزيهاي روزانه ميتوان نحوه عملكرد را اصلاح كرد؟» يا «در كداميك از بخشهاي سازمان قوانين سازماني موجب كاهش كارآيي آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش براي يك گروه 20 نفره كافي است. فقط بايد در انتخاب اين پرسشها نهايت دقت را به خرج داد. چرا كه افراد در قالب زيرگروههاي متعدد و در طول جلسات پي در پي حول اين پرسشها بحث و گفتوگو خواهند كرد.
3- افراد مناسب را انتخاب كنيد
خيلي ساده است. افرادي را انتخاب كنيد كه قادر به پاسخگويي به سوالات شما باشند. با وجودي كه اين امر بسيار بديهي به نظر ميرسد، اما در بسياري از جلساتي كه به شيوه سنتي برگزار ميشوند افراد حاضر در جلسات تصميمگيري، بيشتر بر حسب موقعيتشان در نمودار سازماني انتخاب ميشوند و نه با توجه به دانش و اطلاعاتشان.
گاهي لازم است به جاي مديران ارشد افرادي كه ارتباط مستقيم تري با مشتريان دارند به اين جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در يك جلسه تصميمگيري به شيوه جديد كه به منظور حل مشكل وصول بدهيها از مشتريان برگزار شد، سوال مطرح شده اين بود كه از آخرين باري كه جلسه داشتيم چه تغييراتي مشاهده شده است؟ يكي از مديران جزء كه ارتباط نزديكتري با مشتريان داشت گفت: «هيچ، مرگ به نوع جديدي از ورشكستگي تبديل شده است» افراد كمي منظور وي را فهميدند و خنديدند، اما مديران ارشدي كه در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. كمي بعد مساله روشن شد. در گذشته مشترياني كه قسطهايشان عقب افتاده بود ورشكستگي را بهانه ميكردند و تصور ميكردند شركت به دليل دردسرهاي قانوني از پيگيري بيشتر منصرف خواهد شد، اما اخيرا بهانه بهتري يافته بودند. بدهكاران خاطي از اعضاي خانواده شان ميخواستند كه به ماموران جمعآوري بگويند آنها مردهاند. اين روش بسيار كارآمدتر بود، چرا كه در چنين شرايطي آن مامور ديگر نميتوانست اصرار كند.
با وجودي كه اين مشكل اصلي شركت نبود اما با طرح آن در اين جلسه راه حلي براي آن پيشنهاد شد. يكي از مديران پيشنهاد كرد در چنين شرايطي ماموران بايد در كمال ادب، اما با استحكام مشخصات فرد پاسخدهنده را خواستار شوند و بگويند اين مشخصات را به منظور كسب اطلاعات بيشتر در صورت نياز ميخواهند. تجربه نشان داده بود كه افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند كرد و در اين صورت ماموران ميتوانند به تلاش خود ادامه دهند.
4- افراد را به گروههاي كوچك تر تقسيم و بر عملكرد آنها نظارت كنيد
اگر ميخواهيد جلسه پرباري داشته باشيد اجازه ندهيد كه اعضا براي مدت طولاني حول يك موضوع، مباحثه فرسايشي انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند.
|
به جاي آن حاضرين را به گروههاي كوچك تر سه تا پنج نفره_ نه كمتر و نه بيشتر_ تقسيم كنيد. هر گروه بايد به مدت سي دقيقه روي هر سوال متمركز شود. اگر ميپرسيد چرا سه تا پنج نفر؟ توضيح اين است كه ثابت شده در گروههاي سه تا پنج نفره اعضا به صحبت كردن تشويق ميشوند در حالي كه افراد در گروههاي بزرگتر بيشتر سكوت ميكنند.
در زمان تعيين گروهها سعي كنيد سه تيپ افراد را مد نظر داشته و آنها را در گروههاي مربوط به خود تقسيمبندي كنيد . اين سه گروه شامل روسا، افراد پرحرف و كساني كه در طرح موضوعات و مباحثه كردن تخصص دارند ميباشد. در اين صورت حضور اين افراد مفيد خواهد بود، در حالي كه اگر در ديگر گروهها قرار گيرند مانع از مشاركت فعال ديگران خواهند شد.
در مورد روسا، حضور آنها موجب ميشود ديگر افراد در طرح پيشنهادات خود مردد شوند. (يعني ميگوييد در مقابل رييسم اظهار نظر كنم؟ نه ممنون!»). افراد پر حرف جو را تحت تاثير قرار داده و موجب ميشوند كساني كه از اعتماد به نفس كمتري برخوردارند جرات اظهار نظر پيدا نكنند و همچنين حضور اين افراد بهانه اي براي تنبلي به دست ديگران ميدهد. كساني كه در طرح موضوعات و مباحثه پيرامون آن تخصص دارند حتي اگر در مورد موضوعي خاص اطلاعات و تخصص كافي نداشته باشند باز هم به كمك توان سخنوري شان به راحتي ايدههاي جديد را سركوب ميكنند و از آنجايي كه ديگران آنها را باهوشتر فرض ميكنند تسليم آنها ميشوند. بدين ترتيب ديگر گروهها فرصت اين را مييابند كه بي هيچگونه هراس و به شكلي خلاقتر به مباحثه بپردازند. اين متخصصين سخنور هم نميتوانند به راحتي حرف يكديگر را قطع يا رد كنند.
در آخر شما بايد 15 تا 20 سوال از پيش آماده داشته باشيد كه ميان اين گروهها تقسيم كنيد. به طور ميانگين 5 سوال براي هر گروه. سوالات را با توجه به تخصص و دانش افراد تقسيم كنيد.
5- بهجاي خود، آماده، حركت!
پس از آنكه جلسه آغاز شد و پيش از آنكه افراد را گروهبندي كنيد آنها را توجيه كنيد تا دقيقا بدانند چه بايد بكنند و چه نبايد بكنند. به ياد داشته باشيد كه افراد به شيوههاي سنتي عادت دارند كه در آنها روند پيگيري پيشنهادات سريع، سطحي و احساساتي است.
وقتي قرار است يكي از اين گروهها
نيمساعت بر روي يك ايده بحث و گفتوگو كند هيچ ايده جديد ديگري _هر چقدر هم خوب_ نبايد در طول اين 30 دقيقه مطرح شود. به افراد بگوييد حتي اگر كسي راه حل جادويي دارد، اما اين راه حل به پرسش مطرح شده مربوط نميشود، حق ندارد راجع به آن صحبت كند و بايد آن را يادداشت كند تا در زماني ديگر به آن پرداخته شود.
افراد را متوجه سازيد كه هر زير گروه در بحث، حول هر پرسش تنها كافي است به دو يا سه پيشنهاد مطلوب دست يابد. دانستن اين مطلب پيش از آغاز بحث افراد را قادر ميسازد تا در قالب جديد بينديشند. در ابتدا ممكن است پيشروي به نظر بسيار كند برسد، اما به افراد اطمينان دهيد كه در انتهاي جلسه وقتي تمامي گروهها حول چند پرسش مباحثه كنند به ميزان قابل توجهي ايده مناسب دست خواهيد يافت.هر كجا كه امكان داشت مثالهايي از مباحثههاي موفق را براي افراد توضيح دهيد تا هم تشويق شوند و هم با شيوه جديد بيشتر
آشنا شوند.
نكته مهم: مهم نيست افراد از چه ميزان هوش برخوردار هستند، مهم نيست سوالاتي كه مطرح كردهايد چقدر صريح و روشن است، اين را بدانيد كه 5 دقيقه اول مباحثات در هر گروه بسيار شبيه شيوه سنتي خواهد بود و افراد ايدههاي نامربوط و سطحي مطرح خواهند كرد، اما اگر افراد پشتكار به خرج بدهند، با تمركز بر سوالات مطرح شده ايدههاي درخشان به زودي بروز خواهند كرد.
6- نتيجهگيري كنيد
در پايان يك روز هر گروه بايد حدود 15 ايده جالب توليد كرده باشد. حال اگر بيست نفر در جلسه شركت كرده باشند در پايان حدود 60 ايده سودمند در دست خواهد بود.
يكي از كارهايي كه نبايد انجام دهيد اين است كه از همه حاضرين بخواهيد بهترين ايدهها را برگزينند. در واقع ما متوجه شدهايم كه همه افرادي كه در اين جلسات شركت ميكنند در جايگاهي قرار ندارند كه بتوانند ديدي كلي و جامع نسبت به شرايط و ضوابط سازمان داشته باشند، در نتيجه اولويتبنديهاي آنها ضمانت اجرايي نخواهد داشت. رجوع به نظر اكثريت هم راه حل مناسبي نخواهد بود، زيرا اگر در نهايت اين ايدههاي منتخب، توسط روساي ارشد كه تصميم گيرندگان اصلي هستند رد شود وجهه خوبي نخواهد داشت.
به جاي آن از هر گروه بخواهيد كه از ميان پيشنهادات خود بهترينها را انتخاب كند؛ آنگاه اين ايدههاي منتخب را با تمام افراد حاضر در جلسه در ميان بگذاريد تا افراد تشويق شوند. اما باز هم لازم نيست تمام حضار ايده منتخب را برگزينند. بهتر است جلسه را تمام كنيد. بدين ترتيب افراد متوجه ميشوند كه اين شيوه با شيوه سنتي تفاوت دارد. اما به روشني برايشان توضيح دهيد كه چه معيارهايي در انتخاب ايدههاي برتر موثر خواهد بود و افراد چگونه ميتوانند از نتيجه انتخابات اطلاع حاصل كنند.
7- نتايج را سريعا پيگيري كنيد
نتيجهگيري نهايي و ديگر اقدامات لازم بايد سريع و كامل صورت پذيرد. البته مسلما منظور ما اين نيست كه تصميمات بدون تحقيقات كافي اتخاذ شوند يا نظراتي كه همين چند ساعت پيش مطرح شده است بدون بررسيهاي لازم به كار گرفته شود، اما هر چه زمان بگذرد شانس عملي شدن اين ايدهها كمتر خواهد شد.
به عنوان مثال روساي يك دانشگاه در ايالات متحده اعلام كردند كه صبح فردا جلسهاي با حضور كليه پرسنل و به منظور تصميمگيري در مورد كاهش هزينهها برگزار خواهد شد. در همان جلسه مسوولان ايدهها را به چهار دسته تقسيم كردند. پيشنهاداتي كه بلافاصله اجرا خواهند شد، پيشنهاداتي كه امروز روي آنها فكر خواهد شد تا در آينده نزديك (مثلا ابتداي نيمسال تحصيلي بعد) اجرا شوند، پيشنهاداتي كه گروهي مسوول تحقيق و بررسي در مورد آنها خواهند شد و در نهايت پيشنهاداتي كه همين حالا رد خواهند شد. در واقع مسوولان برگزاري جلسه معيارهايي را كه روسا بر اساس آنها اين ايدهها را قضاوت ميكنند از پيش لحاظ كرده و بدين ترتيب روند كار را تسريع بخشيدند. در پايان پيشنهادات بسياري طرح شد كه ميليونها دلار صرفه جويي در هزينهها را به همراه داشت. در آخر نيز مسوولان اعلام كردند كه نتايج تصميمگيريها به زودي در اختيار كليه حاضرين قرار خواهد گرفت و حتي اگر ايده اي رد شده باشد، دليل آن اعلام خواهد شد. شايد فكر كنيد اين شيوه شركتكنندگان را نااميد ميكند، اما بايد بگوييم تجربه نشان داده كه نااميدي افراد به اين دليل است كه تصور ميكنند هيچ كس ايدههاي آنها را بررسي نخواهد كرد. در حالي كه اگر علت رد شدن پيشنهاد به روشني تشريح شود به افراد كمك ميكند تا دفعه بعد ايدههاي خلاقانهتري ارائه دهند و مطمئن باشيد كه دفعه آينده حتي مشتاقتر از پيش در جلسه شركت خواهند كرد.
پاورقي
1- Brainsteering در تضاد با Brainstorming
منبع: Mckinsey Quarterly
