پيچ و خم‌هاي مسير مذاكره

‌روزنامه دنیای اقتصاد - سه شنبه 3 آبان ماه 1390

مترجم: نادر پیروز

دیپلماسی هنر اجازه دادن به طرف مقابل برای اتخاذ «موضع خودی» است
مقدمه: کتاب «شکستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاکره» ترجمه نادر پیروز، کتابی است در باب استراتژی‌های مذاکره. مطالب‌این کتاب می‌تواند راهنمای خوبی برای مذاکرات و تصمیمات مشترک ما در زندگی روزمره باشد، اما به طور خاص، ابزار خوبی به دست مدیران می‌دهد تا بتوانند تعارضات احتمالی میان خود و دیگران را مدیریت کنند.

همه ما هر روز مذاکره می‌کنیم. بیشتر وقت ما هم صرف جلب موافقت دیگران می‌شود. حتی متاسفانه زمانی که با حسن نیت تمام هم با طرف مقابل مذاکره کنیم اغلب وقت‌ها به بن بست می‌رسیم. ما می‌خواهیم جواب بله بگیریم، در حالی كه بیشتر اوقات پاسخ طرف مقابل یک «نه» بزرگ 
است.
همه ما مذاکرات سختی با همسری پرتوقع، رییسی یک دنده، فروشنده‌ای بی‌انصاف، مشتری فرصت‌طلب و شاید فرزندی لجباز و موارد مشابهی را پیش رو داریم. تحت فشار عصبی، حتی آدم‌های خوب و منطقی هم می‌توانند به افرادی خشمگین و حریفانی سر سخت تبدیل شوند. مذاکرات می‌توانند بی‌نتیجه به پایان برسند یا حتی شکست بخورند، وقت مارا تلف بکنند، شب‌های متمادی ما را بی‌خواب کنند و موجب دغدغه خاطر ما شوند.
به طور کلی تعریف مذاکره یک فرآیند ارتباط رفت و برگشتی است كه با هدف رسیدن به توافق با کسانی كه ممکن است منافع بعضی از آنها با منافع شما مشترک یا مخالف باشد انجام می‌گیرد. مذاکره تنها در شیوه مرسوم نشستن در دو سوی میز و گفت‌وگو در مورد مساله‌ای مناقشه‌آمیز خلاصه نمی‌شود، بلکه شامل کلیه فعالیت‌های غیررسمی ‌است كه شما برای گرفتن چیزی از طرف دیگری انجام می‌دهید. 
مذاکره طریقه غالب تصمیم گیری در زندگی حرفه‌ای و شخصی است. مذاکره همچنین یکی از مهم‌ترین ابزار تصمیم‌گیری در صحنه عمومی ‌و دولتی است. حتی اگر ما شخصا پشت میز مذاکره نشسته باشیم، زندگی ما تحت تاثیر نتایج مذاکرات است. زمانی كه گفت‌وگوهای بین اتحادیه معلمین و هیات مدیره مدرسه به ثمر نمی‌رسد و معلمان دست به اعتصاب می‌زنند، فرزندان ما خانه نشین شده و از ادامه تحصیل محروم می‌شوند. زمانی كه مذاکرات بین شرکت ما و مشتری‌های بالقوه شکست می‌خورد پیامد آن ورشکستگی شرکت و خطر از دست دادن کار ما است. زمانی كه مذاکرات بین دولت‌ها و دشمنان کشور ما به بن بست می‌رسد، عاقبت ممکن است جنگ در گیرد. در کل، مذاکرات شکل دهنده زندگی ما هستند. 

حل مشترک مشکل
همه ما به نوعی مذاکره‌کننده هستیم، ولی همه ما ممکن است به مذاکره علاقه‌مند نباشیم. ما به مذاکره به مثابه یک تقابل همراه با فشار عصبی می‌نگریم. از‌این رو خود را در برابر یک گزینه نامطلوب می‌یابیم. اگر ما با «نرمی» جهت حفظ روابط برخورد نماییم، مواضع خود را از دست می‌دهیم و اگر با «سختی» برخورد کنیم تا با جدیت تمام از مواضع خود دفاع کنیم، روابط خود را به خطر انداخته‌ایم و حتی باز هم ممکن است موضع خود را از دست بدهیم. 

گزینه دیگری نیز وجود دارد: حل مشترک مشکل
این گزینه نه همراه با «نرمی» صرف است و نه «سختی» صرف، بلکه ترکیبی است از هر دو. در برابر یکدیگر نرم است و در برابر مشکلات سخت. به جای حمله به یکدیگر، دو طرف باهم به مشکل حمله می‌کنند. به جای اخم کردن به یکدیگر از پشت میز باهم و با نشستن در کنار هم با مشکلات مشترک پیش روی خود روبه‌رو می‌شود. 
به طور خلاصه شما تقابل رودررو را به حل مشکلات در دوشادوش یکدیگر تبدیل می‌کنید.‌ این همان نوع از مذاکره است كه من و راجر فیشر حدود ده سال پیش در کتاب مشترکمان تحت عنوان «بله گرفتن» (getting to yes) شرح دادیم. حل مشترک مشکلات حول محور منافع می‌شود تا دور مواضع. شما با شناسایی دغدغه‌ها، نیازها، ترس‌ها و علائق طرف مقابل شروع می‌کنید. سپس به جست‌وجوی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به آن منافع می‌پردازید. هدف شما دستیابی به توافقی با رضایت طرفین با شیوه‌ای کار آمد و دلپذیر است. به عنوان مثال، اگر خواسته شما افزایش حقوق و ارتقاي سمت است و در مقابل، رییس شما فقدان بودجه لازم را مانع اصلی می‌داند، ‌این مشکل موجب توقف مذاکره نمی‌شود، بلکه تمرین خوبی است برای حل مشترک مشکل پیش‌رو. ريیستان علت اصلی درخواست شما را جویا می‌شود. شما هم مثلا عدم امکان پرداخت شهریه فرزندان خود و پیشرفت در شغل خود را عنوان می‌کنید. سپس به اتفاق هم به بررسی گزینه‌های مختلف برای رسیدن به اهداف مذکور در چارچوب بودجه شرکت می‌پردازید. 
در نهایت شما ممکن است با تقبل مسوولیت‌های جدید و اخذ وام شهریه از شرکت و گرفتن قول ارتقاي سمت در سال آینده و فراهم شدن شرایط باز پرداخت وام به یک راه‌حل مشترک برسید. به این ترتیب هم منافع اصلی شما و همین طور کار فرمایتان تامین شده است. حل مشترک مشکلات می‌تواند نتایج بهتری را برای هر دو طرف به ثمر آورد.‌
این روش با پرهیز از ظاهرسازی‌های بی ثمر، از هدر رفتن زمان و انرژی زیادی جلوگیری می‌نماید. همین طور به روابط کاری بهتر و توسعه منافع مشترک در‌ آینده ختم می‌شود. ابتدا ممکن است كه طرف مقابل حاضر به حل مشترک مشکلات فی‌مابین بشود، ولی در نهایت امكان دارد شما خود را در یک تقابل رودررو بیابید. خیلی راحت ممكن است هر یک از طرفین به جنگی احساسی، اتخاذ مواضع سرسختانه یا سوء استفاده از حسن نیت اولیه روی آورند.
در بخش ادامه، با 5 مانع همکاری آشنا خواهیم شد که سد راه‌ایجاد توافق در مذاکرات می‌شود.

واکنش شما: اولین مانع درون خود شما نهفته است. انسان‌ها ماشین‌های تولید عکس‌العمل هستند. زمانی كه شما تحت فشار هستید، زمانی كه به دیوار «نه» برخورد می‌کنید، وقتی كه احساس می‌کنید مورد حمله واقع شده‌اید، به طور طبیعی می‌خواهید مقابله به مثل کنید. در این موقع معمولا یک دور کنش- واکنشی ایجاد می‌گردد كه موجب تضعیف طرفین می‌شود. شاید هم در نهایت واکنش شما کوتاه آمدن از موضع خودتان جهت حفظ روابط با طرف مقابل باشد. شما می‌بازید و با نشان دادن نقطه ضعفتان موجب سوءاستفاده طرف مقابل می‌شوید. حالا نه تنها با رفتار سرسختانه طرف مقابل مواجه هستید، بلکه واکنش‌های خودتان نیز كه آن رفتار را تشدید خواهد کرد به صورت مساله اضافه شده است. 
عواطف آنها: مانع بعدی احساسات منفی طرف مقابل است. پشت حملات آنها ممکن است عصبانیت و خصومت نهفته باشد. ممکن است در پس مواضع سرسختانه شان ترس و بی‌اعتمادی جای گرفته باشد. آنها با اطمینان از به حق بودن موضع خودی و باطل بودن موضع شما ممکن است دیگر حاضر به شنیدن نباشند. شاید به واسطه فریب خوردن یا غرق شدن در دنیای مادیات به‌کار بردن روش‌های غیراخلاقی را هم مجاز بدانند. 
موضع آنها: در روش حل مشترک مشکلات، طرفین باهم به رویارویی با مشکل و حل آن می‌پردازند. در این حالت رفتار طرف مقابل نسبت به موضع اولیه‌اش می‌تواند به یک مانع تبدیل شود: تکیه کور بر موضع خود و تلاش مداوم جهت ترغیب شما برای تسلیم شدن. اغلب اوقات آنها راه دیگری را برای مذاکره نمی‌شناسند. آنها عملا همان تاکتیک‌های مذاکره‌ای را كه از اول داشتند مرتبا تکرار می‌کنند. از دید آنها، گزینه دیگر در برابر موضعشان تسلیم شدن و شکست محض است كه طبیعتا به هیچ وجه قابل پذیرش نیست. 
نارضایتی آنها: ممکن است هدف شما دستیابی به یک توافق رضایت بخش برای طرفین باشد، ولی شاید طرف مقابل به هیچ‌وجه خواستار چنین دستاوردی نباشد. شاید منافع چنین توافقی به چشم آنها نیاید. شاید هر چند منافع آنها از سوی شما تامین شده باشد، اما هرگونه عدول از موضع اولیه برای آنها به کسرشأن و یک بی‌اعتباری بزرگ تلقی گردد. و اگر ایده‌ای از سوی شما مطرح شود، تنها به این خاطر كه این ایده از جانب شما است مورد مخالفت قرار می‌گیرد.
قدرت آنها: بالاخره، اگر طرف مقابل احساس کند كه مذاکره به صورت یک گزاره برد-باخت در آمده است، عزم خود را جزم خواهد نمود تا شما را شکست دهد. ممکن است آنها به این جهت هدایت شوند كه «آنچه مال ما است متعلق به ما است. آنچه مال شما است قابل مذاکره است. «اگر آنها بتوانند خواسته خود را از راه اعمال زور به دست آورند دیگر چه نیازی به همکاری با شما است؟
عبور از «نه» نیاز به شکستن هر یک از این موانع پنجگانه همکاری (واکنش شما، عواطف آنها، موضع آنها، نارضایتی آنها و قدرت آنها) دارد. سنگ‌اندازی‌ها، حملات و به کارگیری انواع ترفندها تنها بخشی از رفتار طبیعی طرف مقابل است و شما هم نسبت به اعمال چنین رفتار دردسرسازی تقریبا ناتوان هستید؛ ولی شما می‌توانید با آگاهی از انگیزه‌های مثبت چنین رفتار‌هایی روی آن تاثیر بگذارید و با موفقیت از عهده آنها برآیید.
استراتژی مانع‌گذر
این کتاب برای رفع هر یک از موانع پنجگانه یک راهکار پنج مرحله‌ای ترسیم می‌کند كه در مذاکره، استراتژی مانع گذر نامیده می‌شود. 
مسیر بسیار روشن و راست به نظر می‌رسد، ابتدا بر منافع مشترک تمرکز می‌کنیم سپس به انتخاب گزینه‌های مختلف براي تامین رضایت بخش منافع برای طرفین می‌پردازیم. اما در دنیای واقعی كه همراه است با هزار و یک برخورد احساسی و واکنش عاطفی، مواضع سرسختانه و نارضایتی‌های لجوجانه شما از مسیر کوتاه و مستقیم به یک توافق رضایت بخش دوجانبه نمی‌رسید. پس شما می‌بایست برای رسیدن به هدف و عبور از «نه» از مسیرهای ناهموار حرکت کنید.
جوهر استراتژی مانع‌‌گذر، فعالیت‌های غیرمستقیم است. این اصل شما را وادار می‌کند كه در شرایط سخت، رفتاری مخالف با طبیعت خود اتخاذ کنید. زمانی كه طرف مقابل به شما حمله می‌کند، شما احساس می‌کنید كه باید مقابله به مثل کنید؛ اما این رفتار تنها شما را بیشتر عصبی می‌کند و باعث می‌شود كه ناخود آگاه در بازی طرف مقابل شرکت کنید و از قوانین خودساخته آنها پیروی کنید. بزرگ‌ترین فرصت شما به عنوان یک مذاکره‌کننده تغییر قواعد بازی است. به جای تمکین در برابر بازی آنها اجازه دهید آنها از قواعد شما كه همانا حل مشترک مشکلات است، پیروی کنند. بازیکن مشهور بازی بیس بال «ساداهارا او» كه در ژاپن همطراز «بیب روث» افسانه‌ای در آمریکا است یکبار راز موفقیت خود را این‌گونه توضیح داد. ازنظر او بازیکن حریف به منزله شریک اوست كه با هر بار پرتاب توپ به سویش فرصت زدن توپ به خارج و گرفتن امتیاز کامل را فراهم می‌کند. مذاکره‌کنندگان نیز همین روش را به کار می‌بندند: طرف مقابل از نظر آنها شریک مذاکره آنها است كه با هر برخورد، فرصت رسیدن به یک توافق رضایت بخش برای هر دو طرف را فراهم می‌آورد. مذاکره از طریق استراتژی مانع‌‌‌گذر درست نقطه مقابل تحمیل موضع خود به طرف دیگر است. به جای اصرار بر یک ایده خارج از فضای مذاکره، شما آنها را تشویق به طرح راه حلی از داخل فضای مذاکره می‌نمایید و به آنها اجازه می‌دهید تا خود پاسخ‌های درست را بیابند. به جای اینکه از آنها بخواهید نظر خود را تغییر دهند شما محیطی را فراهم می‌آورید كه بتوانند چیزی یاد بگیرند. فقط آنها می‌توانند از مقاومت درونی خود عبور کنند و نقش شما تنها کمک کردن به آنها است. مقاومت آنها در برابر حل مشترک مشکلات از همان پنج مانع ذکر شده نشات می‌گیرد. اما برای هر کدام از آن موانع همکاری، مرحله‌ای مرتبط در راستای استراتژی مانع‌گذر نیز وجود دارد.
در بخش بعد، با 5 راه حل آشنا خواهیم شد که می‌تواند موانع ذکر شده را از میان بردارد.
كتاب شكستن سد «نه»: گذار از تقابل به تعامل از راه مذاكره، نوشته ويليام يوري 

چگونه مي‌توان در هر محیطی یک همکار خوب بود؟

روزنامه دنیای اقتصاد - یکشنبه 17 مهرماه 1390 

مترجم: رويا مرسلي
در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید
کار کردن در کنار فرهنگ‌هاي دیگر مي‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان مي‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌هاي معمول ما شکست مي‌خورند و ما مجبور مي‌شویم از روش‌هاي جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی، معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما مي‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه این‌گونه احساس مي‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.

بر اعمالتان آگاهی داشته باشید
زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل مي‌کند. وقتی با شخصی که فرهنگ مشابه دارد برخورد مي‌کنید، درباره آنچه مي‌خواهید یا کاری که مي‌خواهید انجام دهید فکر نمي‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد مي‌کنید، باید یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه مي‌گوید؟ این آگاهی به شما اجازه مي‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.
مولینسکی پیشنهاد مي‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی داشته باشید. همچنین مي‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز به خارج شدن از منزل استفاده کنید.

تفاوت‌ها را بپذیرید
جوادیان مي‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌هاي حل مساله برای آنها تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه مي‌خواهید با هم به آن برسید قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

ضابطه به جای کلیشه‌سازی
وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید، باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی مي‌تواند وضعیت تهاجمی و ناموثر ایجاد نماید. جوادیان مي‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را مي‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی که با او کار مي‌کنند قرار مي‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد مي‌کند به جای این کار، بر ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح مي‌دهد که ایتالیایی‌هاي ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌هاي
ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب مي‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.

اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید
جوادیان مي‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، مي‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما ایجاد اعتماد در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است.
جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌هاي آن در هر فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌هاي وظیفه محور، امنیت بیشتری داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره مي‌گیرند. «همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید:
«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند انسانی ایجاد کنید».
فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟
مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران تیم‌هاي جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد مي‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است. جوادیان مي‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌هاي مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو مي‌توانید به راه‌حل مناسبی دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان مي‌گوید: «من هرگز به مدیران توصیه نمي‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در يك شركت محلي)
رفتار کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید
• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌هاي دیگر چگونه توصیف مي‌شود
• روشی را براي همكاري پیدا کنید که همه در آن راحت باشند
آنچه نباید انجام شود:
• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌اي که دارید آن‌را تنظیم نمایید).
• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.
• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.
در خصوص اين موضوع در زير دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
آگاهی نسبت به زمان انطباق
استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد. وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود. استیو مي‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی افراد آگاهی چندانی نداشتند».
در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با آنها کار مي‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که با آن کار مي‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌اي ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند. یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمي‌کند. او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.
او ادامه داد: «قطعه‌اي که از آن صحبت مي‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و انتظار مي‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار مي‌رود و مي‌دانست که اگر به آن مهندس بگوید که اشتباه مي‌کند، تعارض پیش خواهد آمد.
در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو مي‌گوید «من به دنبال نقاط اشتراک با او مي‌گشتم».
بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط خاصی کار نمي‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را که باعث از کار افتادن دریچه مي‌شد اصلاح كرد.
استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ افرادی که با آنها کار مي‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او مي‌گوید: «قبل از ملاقات با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد مي‌کنم و فکر مي‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم پرهیز مي‌کند و مي‌گوید:
«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور مي‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»


موردکاوی شماره 2:
داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد
ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمريكای شمالی در سال 2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی از اکسیونا و پانزده آمريكایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور، به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی مي‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمريكا بازدید مي‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند. موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها در جلسه برنامه روزانه شرکت نمي‌کنند . بعد از ظهرها هم نمي‌دانیم چه کاری انجام مي‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل مي‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمي‌تواند ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها مي‌گفتند آمريكایی‌ها کار را زود تعطیل مي‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمي‌کنند. ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار مي‌کنند. البته کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع کنند، اما هنوز مي‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد از ظهر وقتی آمريكایی‌ها کار را ترک مي‌کردند آنها بیشتر مي‌ماندند فقط کارهای دفتری انجام مي‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع مي‌کنند هر دو تیم در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمريكایی‌ها مشتری محسوب مي‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق دهند. او مي‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار مي‌کنیم. آنها فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند.