کمک به فقرا از طریق طراحی کالاها و خدماتی با قیمت پایین

روزنامه دنیای اقتصاد - چهارشنبه 5 تیرماه 1390

راه حل «بازاريابي اجتماعي» براي خروج از تله فقر

فيليپ كاتلر
مترجم: ميثم هاشم‌خاني
نمونه‌اي از لپ‌تاپ‌هاي 100دلاري توليد شده براي فقرا
متن پیش‌رو، بیست و چهارمين قسمت از ترجمه کتاب پرفروش«Up & Out Of Poverty» می‌باشد؛ کتابی که توسط «فیلیپ کاتلر» (Philip Kotler) تالیف و در سال 2009 منتشر شده است.

«فیلیپ کاتلر» بدون تردید مطرح‌ترین چهره آکادمیک فعلی دنیا در حوزه مدیریت بازاریابی (Marketing Management) محسوب می‌شود. «کاتلر» با تالیف چندین متن درسی معتبر در زمینه دانش بازاریابی، جزو مشهورترین و معتبرترین نام‌ها برای اکثریت قاطع از دانشجویان مدیریت و اقتصاد در سراسر دنیا به حساب می‌آید.
کاتلر علاوه بر تالیف کتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌های مرسوم بازاریابی (بازاریابی اقتصادی)، مباحثی را نیز در زمینه یک مفهوم متناظر و خلاقانه؛ یعنی «بازاریابی اجتماعی» مطرح نموده است. همان‌طور که در «بازاریابی اقتصادی»، هدف اصلی به کارگیری چارچوب‌های تحلیلی علمی برای دستیابی به سود اقتصادی هر چه بیشتر می‌باشد، در «بازاریابی اجتماعی» نیز دستیابی به منافع اجتماعی هر چه بیشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراین «بازاریابی اجتماعی»، به تجزیه و تحلیل علمی برای افزایش بهره‌وری فعالیت‌های مختلف اجتماعی می‌پردازد؛ ضمن آنکه تمرکز ویژه آن بر فعالیت‌های گروه‌های خیریه با هدف کمک به فقرا می‌باشد.
نقطه اوج طرح ایده بازاریابی اجتماعی (Social Marketing) توسط «کاتلر»، به نگارش کتابی در این زمینه در سال 2009 مربوط می‌شود؛ کتابی به نام «رهایی از تله فقر» که بیست و چهارمين قسمت از ترجمه آن در پیش روی خوانندگان محترم روزنامه دنیای اقتصاد قرار گرفته و قسمت‌های بعدی آن نیز به صورت هفتگی (در روزهای 4شنبه هر هفته) در صفحه اندیشه روزنامه دنیای اقتصاد منتشر خواهد شد. ضمنا عنوان اصلی انگلیسی کتاب مذکور عبارت است از:
Up & Out of poverty; The social marketing solution
گروه مترجم این کتاب، امید فراوان دارند که ترجمه کتاب‌هایی از این دست بتواند در درجه اول ایده‌هایی جدید در راستای افزایش بهره‌وری گروه‌های خیریه ایرانی فراهم ساخته و در درجه بعد مورد استفاده مدیران اجرایی کشور واقع شود:

روند رایج آن است که بخش عمده شرکت‌ها، طراحی کالاها و خدماتی را که به طور ویژه با تمرکز بر بازار خانوارهای کم‌درآمد تولید شوند، در دستور کار خود قرار نمی‌دهند. چنین رویه‌ای بر این چارچوب تحلیلی سنتی متکی‌ است که خانوارهای فقیر درآمد بسیار ناچیزی برای خرید کالاها و خدمات مختلف داشته و در نتیجه فعالیت‌هایی با هدف طراحی محصولات ویژه برای خانوارهای کم‌درآمد، فاقد توجیه اقتصادی برای شرکت‌های مختلف خواهد بود. با این وجود در سال‌های اخیر، تعداد رو به افزایشی از شرکت‌های مختلف، کوشیده‌اند تا چارچوب تحلیلی سنتی فوق را اصلاح نموده و به این نکته توجه نمایند که جامعه خانوارهای کم‌درآمد، می‌تواند به عنوان یک بازار هدف مناسب با پتانسیل مطلوب برای کسب سود در نظر گرفته شود.
به این ترتیب در این چارچوب تحلیلی جدید، می‌توان ایده‌هایی را طراحی نمود که براساس آنها از طریق طراحی خلاقانه کالاها و خدمات ویژه خانوارهای کم‌درآمد، دغدغه‌های اجتماعی یک شرکت با دغدغه‌های اقتصادی مربوط به کسب سود مناسب در ازای سرمایه‌گذاری، در یک راستا قرار گیرند که استراتژیست برجسته هندی، «سی. کی. پراهالاد»، در کتاب ارزشمند خود با عنوان «فرصت‌های مناسب کسب ثروت در بازار قعر هرم؛ ریشه‌کن‌سازی فقر در کنار کسب سود»(1)، مثال‌های مختلفی را در این زمینه معرفی نموده است.(2)
مثلا تاسیس «فروشگاه‌های یک دلاری» (Dollar Stores) را که هم‌اکنون در آمریکا رو به گسترش هستند، می‌توان به عنوان یکی از کسب و کارهای سودآوری محسوب نمود که در عین سودآوری، به کاهش قیمت کالاهای مصرفی خانوارهای کم‌درآمد و دسترسی آسان‌تر آنان به مجموعه‌ای از کالاهای مختلف منجر می‌شود. «فروشگاه‌های یک دلاری» معمولا در مناطقی راه‌اندازی می‌شوند که بخش عمده ساکنان را خانوارهایی با درآمد پایین تشکیل می‌دهند. در این فروشگاه‌ها کالاهای متنوعی به مشتریان ارائه می‌شود که همه آنها قیمتی حداکثر یک دلار دارند.
برخی از کالاهای ارائه‌شده در این فروشگاه‌های یک دلاری، همان کالاهای معمولی هستند که صرفا در بسته‌های کوچک‌تر و با بسته‌بندی‌های ساده‌تر و کم‌هزینه‌تری ارائه شده‌اند تا قیمت آنها به یک دلار برسد. به این ترتیب گردآوری مجموعه‌ای از کالاهای دارای قیمت پایین در کنار یکدیگر، به آسان‌سازی دسترسی خانواده‌های کم‌درآمد به مجموعه متنوعی از کالاها منجر شده و قدرت انتخاب آنان را بالا برده است. طبیعتا در صورت افزایش تعداد این فروشگاه‌های یک دلاری و ایجاد رقابت بین آنها در زمینه تنوع و نیز کیفیت محصولات ارائه‌شده، منافع بیشتری برای خانوارهای کم‌درآمد ایجاد خواهد شد.
همچنین برخی از این فروشگاه‌های یک دلاری که توسط فروشگاه‌های زنجیره‌ای بسیار بزرگی همچون «وال مارت» و IKEA راه‌اندازی شده‌اند، در راستای رقابت برای افزایش تنوع محصولات خود، می‌کوشند تا برخی از محصولات تولیدشده در مناطق فقیرنشین را که قیمت پایینی دارند نیز در فروشگاه‌های خود عرضه نمایند. به این ترتیب رقابت بین این فروشگاه‌ها هم به افزایش تنوع محصولات عرضه‌شده منجر می‌شود و هم به ایجاد اشتغال برای عده دیگری از خانوارهای کم‌درآمد کمک می‌کند. از طرف دیگر براساس آمار مربوطه، بخش زیادی از این فروشگاه‌های یک دلاری دارای وضعیت مناسبی بوده و به دلیل استقبال مناسب خانوارهای کم‌درآمد، توانسته‌اند به سوددهی مطلوبی دست یابند.
به عنوان یک مثال دیگر، می‌توان به پروژه‌هایی اشاره نمود که روش‌های طراحی خلاقانه‌ای را با هدف تولید محصولی مناسب با قیمت پایین، در دستور کار خود قرار داده‌اند. مثلا کمپانی «تاتا موتورز» (Tata Motors) در هند، پروژه‌ای با هدف طراحی اتومبیلی با قیمت 2500 دلار را در دست بررسی دارد که در صورت موفقیت، خواهد توانست دسترسی بسیاری از خانوارهای کم‌درآمد به اتومبیل را، میسر سازد. همچنین دانشگاه MIT آمریکا هم‌اکنون بر روی پروژه‌ای متمرکز است که هدف آن طراحی لپ‌تاپی 100 دلاری برای عرضه در کشورهای جهان سوم است. یک مثال دیگر به شرکتی هندی با نام «جایپور» (Jaipur) مربوط می‌شود که پای مصنوعی با قیمت 25 دلار را برای خانوارهای کم‌درآمد طراحی نموده و به بازار عرضه کرده است.
سرانجام می‌توان به شرکت تولید نمک «آناپورنا» (Annapurna) در هند اشاره نمود. این شرکت با توجه به آنکه بخش عمده نمک‌های عرضه‌شده در بازار نمک هندوستان فاقد ید هستند، برنامه گسترده‌ای به منظور تبلیغ و ترویج مصرف نمک یددار در مناطق مختلف هند راه‌اندازی نموده و شبکه توزیع وسیعی را هم برای رساندن نمک یددار به همه مناطق هند ایجاد کرده است؛ پروژه بزرگی که هم سوددهی مناسبی برای این شرکت به همراه داشته، و هم به کاهش بیماری‌های ناشی از کمبود ید در کشور هند کمک نموده است.
نمونه‌های موفق دیگری را نیز می‌توان در این زمینه ارائه نمود؛ یعنی پروژه‌های خلاقانه‌ای که هم در سوددهی اقتصادی و هم در دستیابی به اهداف اجتماعی، با موفقیت همراه بوده‌اند. مثلا شرکت «آراویند»(3) در هند، شرایطی را فراهم ساخته است تا با حذف بخش عمده هزینه‌های جانبی و زاید، جراحی مربوط به درمان آب مروارید با هزینه‌ای بسیار ناچیز امکان‌پذیر شود. همچنین موسسات مالی مختلفی در زمینه پرداخت وام‌های کوچک به خانوارهای کم‌درآمد یا به عبارت دیگر «خرده‌وام» (Microfinance) فعالیت دارند و از طریق به‌کارگیری روش‌های خلاقانه‌ای شرایطی را فراهم ساخته‌اند که درصد بالایی از اقساط این وام‌ها به صورت منظم بازپرداخت شود.(4)
چارچوب تحلیلی «بازاریابی اجتماعی»
در میان شرکت‌‌های خصوصی
به‌‌کارگیری استراتژی «بازاریابی اجتماعی» برای کمک به فقرا، چه مزیت‌‌هایی برای شرکت‌‌های خصوصی به همراه دارد؟
پروژه‌‌های مبتکرانه‌‌ای که توسط شرکت‌‌های خصوصی در چارچوب «بازاریابی اجتماعی» طراحی می‌شوند، عموما راه‌حل‌‌هایی کارآمد را برای کمک به کاهش فقر ارائه می‌‌كنند. با این وجود، راه‌‌حل‌‌های مذکور، معمولا علاوه بر کارآمدی مناسب در زمینه کمک به فقرا، منافعی را نیز برای شرکت‌‌های خصوصی اجراکننده در بر دارند. شرکت‌‌های خصوصی اجراکننده پروژه‌‌های کمک به فقرا در چارچوب رویکرد «بازاریابی اجتماعی»، معمولا موارد زیر را به عنوان اصلی‌‌ترین منفعت‌‌های خود ذکر می‌‌کنند:
• افزایش خوشنامی و اعتبار شرکت‌‌ها: پروژه‌‌های دارای رویکرد بازاریابی اجتماعی، معمولا به مراتب بیشتر قابل مشاهده هستند، هم برای مشتریان بالقوه و بالفعل شرکت و هم برای افراد مختلفی که در اجرای پروژه درگیر می‌‌شوند. به این ترتیب پروژه‌‌های مذکور تاثیر مثبت بیشتری بر خوشنامی شرکت‌‌های اجراکننده بر جای می‌‌گذارند.
برای مثال؛ وقتی کمپانی مایکروسافت تصمیم می‌‌گیرد که پروژه آموزشی بزرگی را با هدف آموزش مهارت‌‌های شغلی مرتبط با فناوری اطلاعات در میان اقلیت‌‌های قومیتی کشورهایی مانند صربستان و مجارستان اجرا كند و بودجه‌‌ای را برای این منظور اختصاص ‌‌دهد، چنین فرآیندی در مقایسه با اختصاص همان بودجه به صورت نوشتن یک چک برای کمک نقدی به تعدادی از خانوارهای کم‌‌درآمد، به وضوح دارای تاثیر گسترده‌‌تری بر خوشنامی شرکت مایکروسافت خواهد بود.
• افزایش انگیزه‌‌های کارکنان شرکت: هنگامی که یک شرکت خصوصی اجرای پروژه‌‌هایی موفق و با کارآمدی بالا در زمینه کمک به خودکفایی و توانمندسازی گروه‌‌های کم‌‌درآمد را در دستور کار قرار می‌‌دهد، بدون شک کارکنان شرکت مذکور نیز انگیزه بیشتری برای ادامه همکاری و نیز افزایش بهره‌‌وری در انجام وظایف محوله به خود خواهند داشت. همچنین اجرای پروژه‌‌های نوع‌‌دوستانه‌‌ خلاقانه‌‌ای با رویکرد «بازاریابی اجتماعی» توسط هر شرکت، می‌‌تواند استقبال بیشتر نیروهای کار متخصص از همکاری با شرکت مذکور را به دنبال داشته باشد.
تصور کنید خود شما در شرکتی مشغول به کار باشید که پروژه‌‌ای را با هدف کمک به خانوارهای کم‌‌درآمد دارای بیمار مبتلا به سل در دستور کار داشته، یا پروژه موفقی را برای گسترش سطح آموزش در میان خانوارهای ساکن در مناطق فقیرنشین اجرا كرده است. آیا همین مساله باعث افزایش رضایت شغلی شما و افتخار به فعالیت‌‌های شرکت محل کارتان نمی‌شود؟
• افزایش فروش محصولات: در موارد خاصی که پروژه نوع‌دوستانه طراحی‌‌شده توسط یک شرکت به نحوی با افزایش فروش محصولات شرکت مرتبط باشد، موفقیت پروژه مذکور می‌‌تواند به افزایش فروش محصولات شرکت نیز کمک کند. برای مثال وقتی که یک شرکت تولیدکننده نمک، پروژه‌‌ای برای آموزش و تبلیغات با هدف افزایش مصرف نمک یددار در میان خانوارهای ساکن مناطق فقیرنشین طراحی می‌‌کند، علاوه بر کمک به ارتقای سطح سلامت در میان خانوارهای مذکور، فروش بخشی از محصولات خود را نیز افزایش می‌‌دهد.
چکیده
شرکت‌‌های خصوصی می‌‌توانند نقش بسیار موثری را در کمک به کاهش فقر بر عهده بگیرند. پس از آنکه برای سال‌‌های طولانی، شرکت‌‌های خصوصی فقط بر کسب سود اقتصادی تاکید داشتند و مسوولیت اجتماعی خود را حداکثر به صورت پرداخت کمک نقدی به فقرا تعریف می‌‌نمودند، در سال‌‌های اخیر شاهد توجه ویژه و روزافزون شرکت‌‌های مختلف در طراحی و اجرای پروژه‌‌هایی مبتکرانه با دغدغه‌‌های اجتماعی و نوع‌‌دوستانه هستیم. موفق‌‌ترین مثال‌‌ها در این زمینه، به پروژه‌‌های مرتبط با کمک به کنترل شیوع بیماری‌های فراگیر در کشورهای آفریقایی، پروژه‌‌های کمک به ارتقای سطح آموزش در میان خانوارهای کم‌‌درآمد و نیز طراحی کالاها و خدماتی ویژه و نیز شبکه‌‌های توزیع مناسب برای بازار خانوارهای کم‌‌درآمد مربوط است.

پاورقي
1- The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty through profits
2- (مترجم:) «پراهالاد»، استراتژیست برجسته هندی‌‌تبار، استاد مدیریت دانشگاه میشیگان آمریکا و نویسنده کتاب تاثیرگذار The Fortune at the Bottom of the Pyramid که کاتلر در اینجا به تئوری وی ارجاع داده است، تاکید می‌کند که در بسیاری از کشورهای جهان، استراتژی بازاریابی و طراحی محصول شرکت‌ها با تمرکز اصلی بر طراحی کالاها و خدمات ویژه خانوارهای پر‌درآمد قرار دارد. در نظر گرفتن خانوارهای پردرآمد به عنوان بازار هدف اصلی شرکت‌ها، باعث شده است که تنوع کالاها و خدمات برای خانوارهای کم‌درآمد به شدت پایین بيايد و همچنین به دلیل کمبود رقابت، به ندرت شاهد بهبود در کیفیت و قیمت کالاهایی هستیم که به طور ویژه برای چنین خانوارهایی طراحی می‌شوند.
از طرف دیگر طراحی شبکه‌های توزیع دارای دسترسی به مناطق فقیرنشین نیز به ندرت مدنظر شرکت‌ها قرار می‌گیرد و این وضعیت معمولا باعث می‌شود که ساکنان مناطق فقیرنشین مجبور باشند قیمتی بسیار بالاتر را برای خرید کالاهای مورد نیاز خود بپردازند.
ایده اصلی «پراهالاد» آن است که صاحبان کسب و کارهای مختلف، می‌توانند با اختصاص بخشی از کسب و کارخود به طراحی کالاها و خدمات مورد نیاز فقرا، طراحی شیوه‌های توزیع مناسب برای رساندن کالاها به مناطق فقیرنشین و نیز به‌کارگیری ایده‌هایی به منظور ایجاد موقعیت‌های شغلی ویژه فقرا در شرکت خود، بدون آنکه از سود خود بکاهند، به فقرا کمک کنند. همچنین پراهالاد معتقد است که به دلیل پایین بودن رقابت در بازار عرضه کالاها و خدمات ویژه خانوارهای کم‌درآمد، این پتانسیل وجود دارد که نخستین شرکت‌های واردشده به این بازار، بتوانند سود بسیار مناسبی را به دست آورند.
پراهالاد در نهایت این طور نتیجه‌گیری می‌کند که بزرگ‌ترین لطمه‌ای که شرکت‌های بخش خصوصی می‌توانند به خانوارهای فقیر وارد کنند، عبارت است از کنار گذاشتن بازار مربوط به خانوارهای کم‌درآمد در استراتژی‌های مرتبط با بازاریابی، طراحی محصول و طراحی شبکه توزیع.
برای آشنایی با بخشی از اندیشه‌های پراهالاد، مراجعه کنید به مقاله «فقرزدایی به روش‌های کارآفرینانه و سودآور»، (نوشته میثم هاشم‌خانی)، منتشرشده در روزنامه دنیای اقتصاد (چهارشنبه 7 اردیبهشت 90) صفحات 28 و 29 که در آدرس اینترنتی زیر نیز موجود است:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=251062
3- Aravind Eye Care (AEC)
4- موفق‌ترین تجربه در زمینه پرداخت گسترده «وام‌های خرد» به خانوارهای فقیر، به تجربه «گرامین بانک» مربوط می‌شود که توسط اقتصاددان برجسته بنگلادشی، دکتر محمد یونس، پایه‌گذاری شده است. وام‌های این بانک عمدتا به زنان خانوارهای فقیر و با هدف ایجاد پروژه‌های کوچک اشتغالزایی و خودکفایی مالی آنان پرداخت شده است. موفقیت گسترده این سازمان تا حد زیادی به استفاده از مکانیزم‌های خلاقانه‌ای مربوط می‌شود که توانسته است نرخ بالای بازپرداخت منظم اقساط توسط وام‌گیرندگان را به همراه داشته باشد. «گرامین بانک» و «محمد یونس» در سال 2007 جایزه صلح نوبل را دریافت كردند.
برای مطالعه بیشتر مراجعه کنید به مقاله «تجربه موفق یک اقتصاددان در فقرزدایی» (نوشته مایکل تودارو و ترجمه دکتر غلامعلی فرجادی)، منتشرشده در صفحات 28 و 29 روزنامه دنیای اقتصاد (چهارشنبه 3 شهریور 89) که در آدرس اینترنتی زیر نیز قابل دسترسی است:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=220906

چه زمان کارکنان را با اعطای مسوولیت و حقوق بیشتر، تشویق كنيم؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شنبه 18 تیرماه 1390

مائده ارباب‌زاده
روش‌های بسیاری برای شناسایی کارکنان خوب توسط مدیران وجود دارد. یکی از قدیمی‌ترین روش‌های اعطای پاداش به یک کارمند با عملکرد بالا، ارتقای شغلی و دادن اضافه حقوق یا هر دو می‌باشد.

اما چگونه باید دانست که فرد، شایسته افزایش ناگهانی در دریافتی خود و بر عهده گرفتن مسوولیتی جدید می‌باشد؟ سیاست‌های بخش منابع انسانی و فرهنگ سازمانی تعيين مي‌كند افراد چگونه و چه زمان ارتقا داشته باشند، اما با این حال، این مدیران هستند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در اختیار دارند و در برخی موارد اتخاذ تصمیم نهایی بر عهده آنها می‌باشد؛ به هر حال چه این اختیار را داشته باشید و چه نداشته باشید، ارتقای شغل و درآمد می‌بایست جزئی از جلسات شما با کارکنانتان در مورد عملکردشان باشد.
متخصصان چه می‌گویند؟
بسیاری از اوقات مدیران خود را در آگاهی از پیشرفت کارکنانشان مسوول می‌دانند. «هرمینیا بارا»، مدیر دانشکده مقدمات مدیریت می‌گوید: «تصمیم‌گیری در ارتباط با ارتقای شغلی و حقوقی توسط مدیران باید با دقت فراوانی همراه باشد» و «سوزان دیوید»، مدیر موسسه مدیریت‌هاروارد بیان می‌دارد که «ارتقای شغلی در یک سازمان، حاکی از فرهنگ درونی آن سازمان می‌باشد.» مدیران باید بدانند که اعطای پاداش به یک کارمند، سیگنال‌هایی را به کل سازمان ارسال می‌نماید، بنابراین باید اطمینان حاصل نمایند که همواره رفتاری در راستای ارزش‌های سازمانی از خود به نمایش می‌گذارند. برای مثال، کارمندی که دارای اهداف بالایی می‌باشد، اما با اعضای تیم همکاری ندارد، نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن، نوعی ارزش به شمار می‌رود مورد تشویق قرار گیرد.
به این ترتیب، روشی که یک سازمان به افراد ترفیع شغلی می‌دهد، معناهايي را برای موفقیت یک فرد در سازمان در بر دارد. اغلب اوقات سازمان‌ها اینگونه تصور می‌نمایند که ارتقای شغلی به معنای دادن مسوولیت بیشتر به کارمندان نمونه برای مدیریت افراد بیشتر و پیشرفت آنها است؛ «سوزان دیوید» می‌افزاید: «بسیاری از سازمان‌ها بهترین افراد عملیاتی خود را به دلیل ایجاد تنها یک راه موفقیت در سازمان، از دست می‌دهند. لیکن اعطای پاداش می‌تواند به طرق مختلف انجام گیرد. سازمان‌هایی که راه‌هایی متعدد و منعطفي برای رسیدن به موفقیت در پیش رو قرار می‌دهند، موجب مشارکت بیشتر کارکنان شده و آنها را برای مدت طولانی تری حفظ خواهند کرد.
اعطای پاداش یا ارتقای شغلی براي تشویق عملکرد بالای افراد، شامل اصول ذیل می‌باشد:
عملکرد جاری را با استفاده از منابع متعدد ارزیابی نمایید
برای اولین قدم باید دید که آیا ارتقای شغلی در نظر گرفته شده مناسب فرد می‌باشد یا خیر. به عملکرد او نگاهی بیاندازید؛ از این طریق میزان کارآیی فرد را در نقش جدیدش می‌توان سنجید. «هرمینیا بارا» توصیه می‌نماید که از منابع متعددی برای انجام این کار استفاده شود: «تنها ارزیابی خود را ملاک قرار ندهید و با سایر افراد نیز در این باره صحبت کنید، به ویژه سعی نمایید تا با افرادی که با کارکنان تعامل بیشتری دارند، صحبت کرده و اطلاعاتی از این طریق بیابید. برای مثال به سراغ همکاران، اعضای تیم و افرادی که تحت سرپرستی آن شخص می‌باشند، بروید. بعضا مواردی را خواهید یافت که در آن، فرد مورد نظر از قبل به انجام کارهایی جدید پرداخته است، چرا که برخی از افراد تنها به انجام کاری می‌پردازند که برایشان تعریف شده است، درحالی که برخی دیگر به توسعه و پیشرفت شغل خود می‌پردازند و سعی در نوآوری در شغل خود دارند و این می‌تواند بهترین گواه برای شناسایی کار افراد باشد.»
وجود هماهنگی میان شایستگی و چالش مورد نظر
«سوزان دیوید» می‌گوید: «همه ما علاقه داریم تا در کار خود احساس شایستگی و رشد و یادگیری نماییم.» یکی از عناصر شایستگی فرد برای ارتقا، علاقه وی به یادگیری بیشتر و بر عهده گرفتن چالشی جدید است. کارکنانی که در شغل فعلی خود عملکرد خوبی دارند، خیلی زود می‌توانند در آن مهارت یابند و بنابراین نیاز دارند تا کارشان بسط داده شود. رسیدن چنین کارکنانی به نقطه‌ای که شغل از حد کفایت آنها پایین‌تر می‌باشد، می‌تواند منجر به عقب نشستن آنها از کار و از دست دادنشان باشد، بنابراین لازم است تا همواره به ارزیابی کارکنان خود پرداخته و از هماهنگی کارشان با توانایی‌هایشان اطمینان حاصل نمایید؛ چنانچه می‌بینید دارای عملکرد خوبی می‌باشند، اما چیز جدیدی نمی‌آموزند، یک ارتقای شغلی یا یک جایگزینی، می‌تواند بهترین گزینه هم برای فرد و هم برای سازمان باشد.
اطمینان از وجود نوعی سازگاری
پیش از ارتقای شغلی کارمند، از علاقه و لذت وی از انجام این کار جدید مطمئن شوید. بسیاری از مدیران از این نکته غافل می‌مانند که داشتن عملکردی خوب در یک کار، الزاما به معنای خوشایند بودن آن کار برای فرد نمی‌باشد. «سوزان دیوید» بیان می‌دارد که یکی از روش‌های مناسب در این باره، داشتن گفت‌وگویی صادقانه و صحیح با فرد می‌باشد. از کارمند خود بپرسید که آیا او واقعا از واگذاری مسوولیتی جدید به وی، خرسند و هیجان زده می‌باشد یا خیر؛ در غیر این صورت نقشی جایگزین که هم کار او را بسط داده و هم موجب ارضای شغلی‌اش می‌شود و از طرفی کمبودی را در سازمان برطرف می‌نماید، به او واگذار نمایید.
آزمایش، قبل از دائمی ‌کردن شغل
برخی اوقات برای پیش‌بینی عملکرد مورد انتظار از یک کارمند در نقشی جدید، اطلاعات بیشتری مورد نیاز می‌باشد. «بارا» خاطر نشان می‌سازد که چنانچه عملکرد فعلی فرد، نتواند عملکرد آینده او را به خوبی پیش‌بینی نماید، در این حالت، کار کمی‌ پیچیده می‌شود. در این صورت می‌توان تکلیفی مشابه با وظایف و مسوولیت‌های کار جدید را شبیه سازی نمود تا از طریق آن بتوان توانایی فرد را در پست جدید مورد آزمایش قرار داد. با کارمند خود در اینباره شفاف باشید. آزمایشی کوتاه مدت ترتیب دهید و معیار موفقیت در آن و دوره زمانی‌اش را معین نمایید، اما مراقب باشید، قرار نیست به طور مخفیانه و بدون شناسایی کمک‌ها و همکاری‌های کارمندان خود آنها را ارتقا دهید، چرا که دادن مسوولیت بیشتر بدون عنوان یا اضافه حقوق، موجب تضعیف روحیه آنها خواهد شد.
چه میزان ترفیع شغلی؟
با در نظر گرفتن میزان دریافتی سایر کارکنانی که شغل مورد نظر را انجام می‌دهند، می‌توان میزان پاداش و ترفیع را معین نمود. با این وجود، بسیاری از تغییرات شغلی شفاف و روشن نمی‌باشند؛ ممکن است کارمندی مشغول به انجام وظایف قبلی خود بوده و در عین حال وظایف جدیدی را نیز عهده دار باشد، بنابراین، تهیه شرح شغل لازم می‌باشد. سپس نگاهی به وظایف کارمند مورد نظر بیاندازید و آنها را با سایر وظایف در سازمان یا بازار استخدام، مقایسه نمایید. در صورتی که وظایفی مشابه وظایف کارمند مورد نظر در سازمان نیافتید، به سایر ترفیعات شغلی و حقوقی در سازمان توجه کنید. چنانچه اکثر ترفیعات، افزایش معینی در حقوق را با خود به همراه داشتند، همان درصد مشابه را برای آن کارمند نیز در نظر گیرید.
چه زمان باید گفت نه
ممکن است افرادی در سازمان با وجود نداشتن شرایط لازم برای ارتقا، درخواست ارتقای شغلی نمایند یا عده‌ای نیز با داشتن شرایط لازم، از قبول آن امتناع ورزند. در اینجا وظیفه شما بررسی اینگونه تقاضاها می‌باشد. اگر کارمندتان تصور می‌نماید که شایسته ترفیع می‌باشد، ولی می‌دانید که او آمادگی آن را ندارد، با او به گفت‌وگو بنشینید، دلایلش را گوش داده و نگرانی‌های خود را با او در میان بگذارید. در مورد صلاحیت‌ها و تجربیاتی که لازم است برای ارتقا داشته باشد شفاف باشید، برنامه‌ای برای او ترتیب دهید که راه ترقی را به وی نشان دهد و تکالیف و وظایفی برایش معین نمایید تا از آن طریق مهارت‌های خود را رشد و گسترش دهد.
به خاطر داشته باشید که راه‌های انگیزش دیگری نیز وجود دارد؛ ممکن است مجبور باشید به علت کمبود بودجه، فردی را که استحقاق پاداش دارد، نادیده بگیرید. به گفته «بارا»، بسیاری از کارکنان، قادر نبوده‌اند به دلیل بحران‌های مالی از پاداش‌ها و ترفیعات شغلی به عنوان اهرمی‌در جهت انگیزش، استفاده نمایند. از طرفی ممکن است فرصت مناسبی برای اعطای پاداش به کارمند نباشد. عمل ارتقای شغلی، مستلزم نوعی کمبود استراتژیک در سازمان می‌باشد که فرد مورد نظر می‌تواند آن را مرتفع سازد. روراست و شفاف باشید، اصول و مبانی را کاملا توضیح داده و مطمئن شوید که کارمند از ارزشی که برای وی قائل هستید، با خبر است، همچنین به او اهدافی بلند ارائه دهيد که وی را برای آینده آماده مي‌سازد يعني براي زمانی که سازمان در وضعیت بهتری برای اعطای پاداش یا ارتقای شغلی قرار دارد.
و از همه مهم‌تر آنکه، راه‌هایی دیگر برای مشارکت کارکنان خود بیابید. اغلب در یک سازمان رهبران به دلیل ظرفیت بالایشان، از ارتقای شغلی خود اطمینان دارند، چرا که چنین استراتژی‌ای در ارتقای شغلی، کاملا محسوس و انجام پذیر است، حال آنکه وجود این انگیزش‌های بيروني در شغل، در عین مفید بودن و اهمیت داشتن در حفظ کارکنان، مطمئنا نمی‌تواند تنها روش موجود باشد؛ در عوض می‌توان از انگیزش‌های درونی، همچون شناسایی افراد، ایجاد فرصت‌هایی براي دستیابی به تجربیات و مهارت‌های جدید و حمایت از استقلال در یک شغل، بهره برد. برای مثال به عنوان یک مدیر می‌توان اصلاحاتی در شغل ایجاد نمود که از طریق آن، فرد نیمی‌از زمان خود را صرف شغل فعلی و نیمی‌دیگر را صرف شغلی با مسوولیت‌هایی جدید و چالش برانگیز نماید. انجام این عمل می‌تواند نهایتا برانگیزاننده‌تر بوده و اغلب وفاداری افراد را به همراه داشته باشد. به گفته «سوزان دیوید»، اتکای بیش‌از‌حد به انگیزش‌های مالی و مادی می‌تواند منجر به ایجاد فرهنگی در سازمان شود که بیش از اندازه، جداکننده افراد از سازمان باشد. کارکنانی که احساس با ارزش بودن در سازمان می‌نمایند، مقاومت بیشتری در لحظات دشوار از خود نشان خواهند داد.
منبع: www.inc.com