مزايا و مضرات تشكلهاي غيررسمي و شيوههاي مديريت آنها
روزنامه دنیای اقتصاد - شنبه تا دوشنبه 14 تا 16 اسفندماه 1389
مترجم: مهديه كرد
كليه تشكيلات سازماني بزرگ، اگر نگوييم صدها بيشك دهها شبكه غيررسميفعال در درون سيستم خود دارند و افراد مختلف به تبع تشابهات و با توجه به سلايق شخصي شان در آنها عضو ميشوند.
|
اينگونه شبكههاي غيررسمي مكان مناسبي براي همكاريهاي هم عرض ميان كارمندان يك تشكيلات بزرگ، فارغ از سلسله مراتب سازماني است، اما از آنجا كهاينگونه شبكهها بسيار محدود و فاقد عموميت هستند، عملكرد و دستاوردهايشان تصادفي است و نيز نميتوان بر آنها نظارت كرد؛ اما شركتها ميتوانند با رسميت بخشيدن بهاينگونه تشكلها بر عملكرد آنها نظارت كنند و ازاين راه با توان بيشتري مجموعه را مديريت كنند. مراحل كار بدين ترتيب است: 1- انتخاب يك مدير براي گروه 2- متوجه ساختن فعاليتهاي گروه روي موضوعات خاص 3-ايجاد بستر مناسب براي تبادلايدهها.
در هر جمعيت حرفهاي تشكلهايي بر مبناي شباهتهاي انسانها و علايق مشتركشان به وجود ميآيند. افراد دراين تشكلهاايدههايشان را با هم در ميان ميگذارند و به طور داوطلبانه با هم همكاري ميكنند. همين رابطهها كه بر مبناي علايق و دانستههاي مشترك شكل ميگيرند، گروههايي راايجاد ميكنند كه از اكيپهاي كوچك چند همكار و دوست تا شبكههايي چند هزار نفري متغير هستند.
در درون اكثر شركتهاي بزرگ اگر نگوييم هزاران، دهها شبكه غيررسمي وجود دارند كه با عناويني از قبيل گروه همكاران، كارگروهها و شوراهاي گوناگون خوانده ميشوند يا حتي ممكن است هيچ عنواني نداشته باشند.اين شبكهها به طور خودكار و دروني سازماندهي و به روز رساني ميشوند و ارتباط اعضاي آنها با هم از طريق موبايل، وب سايتهاي شخصي و ديگر امكانات ارتباطي عصر ديجيتال صورت ميگيرد. با وسيعتر و عميقتر شدن شبكهها امكان انتقال استعدادها و اطلاعات در كل شركت فراهم ميشود.
با بررسي و مطالعهاين شبكههاي غيررسمي به نتيجه حيرت آوري ميرسيم:اينكه تبادل اطلاعات و دانستهها دراين شبكهها تا چه حد گسترده و در سلسله مراتب اداري و شبكههاي ماتريسي چقدر محدود است. براي پي بردن به شيوه تبادل اطلاعات و دانستهها با رجوع به آمارها وايميلهاي سازماني دريافتيم كه ساختارهاي اداري رسمي، بهرغم آنچه در نمودارهاي سازماني تعريف شده، هيچ گزارش دقيقي ازاينكه كارهاي روزانه شان چگونه انجام ميشود، ارائه نميدهند.
بدين سان در حالي كه موفقيت به طور روز افزوني به بهره جستن ازايدهها و استعدادهاي پنهان كارمندان بستگي دارد موجب تاسف است كه مديران هيچ اقداميدر جهت كنترل و نظارت براين شبكههاي سازماني نكنند. البتهاين شبكههاي تك منظوره با تمام ارزشي كه دارند داراي نواقصي نيز هستند. از جمله: ميتوانند موجب آشفتگي و پيچيدگي در سازمان شوند يا از آنجا كه مستقل از رادارهاي مديريتي در جريان هستند ميتوانند چشم مديران پنهان شوند.
اما شركتها ميتوانند با بهره جستن از ارزشهاياين شبكهها و تقويت شبكههاي گسترده افقي در ميان بخشبنديهاي نفوذناپذير عمودي و سلسله مراتبي، ساختارهاي رسمي جديدي را طراحي و مديريت كنند. براي دست يافتن بهاين مهم بايد زير ساختهاي لازم براياين شبكهها راايجاد كنند، براي آنها مديراني انتخاب كنند تا فعاليتها و مباحث را متمركز كنند، سلسله مراتب را با سيستم همكاري متقابل در هم بياميزند تا يك مجموعه حرفهاي راايجاد كنند و نيز شبكههايي جديد و رسمي به عنوان ساختار سازماني و به منظور همكاريهاي حرفهاي ايجاد كنند. آنها ميتوانند ساختارهاي پردردسر ماتريسي با اين شبكهها جايگزين كنند، ايجاد و تبادل اطلاعات و دانستههاي تخصصي را تسهيل كنند و به ايجاد روابط شخصي بهتر و بيشتر ميان كارمندان كمك كنند و مهمتر از همه به رهبراناين شبكهها اجازه دهند تا براي پي بردن به تمايلات جمعي، از ويژگيهاي گروههاي مختلف باخبر شوند.
اندازه گروهها
يكي از فوايداينگونه تشكلها چه در داخل و چه در خارج از جو شركت اين است كه افراد را از بخشهاي مختلف بر حسب دانستهها يا علايق يكسانشان با هم مرتبط ميسازد و در نتيجه موجب كاهش هزينههاي ارتباطي ميشود. به عنوان مثال به وضعيت Cole كه كارمند يك شركت توليد انرژي است؛ دقت كنيد. (نمودار 1) اگرچه در ساختار اداري شركت وي پست عاليرتبهاي ندارد، اما در يك شبكه غيررسمي نقشي كليدي ايفا ميكند، زيرا ارتباطات او به گونهاي است كه دانستههايش براي بسياري از افراد ارزشمند است.
بدون او ارتباط بخش توليد با ديگر بخشها به كلي قطع خواهد شد. دراين تشكل غيررسمي، Jones رييس شركت تنها با دو نفر در ارتباط است، هر دوي آنها نيز در بخش اكتشاف كار ميكنند. امروزه چنين وضعيتي در شركتهاي بزرگ بسيار معمول است. شبكههاي غيررسمي از تماميروابط پشت پردهاي، مسافتهاي جغرافيايي، محصولات و مشتريها و حتي ديوارهاي نفوذ ناپذير سلسله مراتب اداري نيز فراتر ميروند. اين شبكههاي غيررسمي در شركتهاي بزرگ همانقدري كه ميتوانند موجب سلامت شوند، ممكن است موجب بيماري سيستم نيز بشوند.
بدين ترتيب كه دهها هزار نفر در بخشهاي مختلف يك شركت بزرگ در جستوجوي يافتن ارتباطهاي تازهتر و كارآمدتر هستند واين سيلي از ايميلها، ارتباطات تلفني و ملاقاتها را به همراه دارد كه موجب آشفتگي و ناكارآمدي در شركتهاي بزرگ ميشود.
در يك تحقيق آماري ما ارتباطات بيش از 1000 نفر پرسنل يك شركت بزرگ كه در بخشهاي مختلفاين شركت در اقصي نقاط جهان كار ميكردند را مورد بررسي قرار دادهايم تا به كميت و كيفيت تعاملاتي كه بر تصميمگيريهاي شغلي موثرند، پي ببريم.
نتيجه حاكي از اين بود كه بيش از نيمي از اين تعاملات ارتباطي با تصميمگيريهاي شغلي ندارند. طبق اين تحقيق پيشنهاد ميشود تا بر روند ارتباط افراد با يكديگر نظارت شود و تعاملات غيرمتمركز و غيرمرتبط با كار حذف يا دست كم كاهش يابند. تحقق چنين امري به كاهش دهها ميليون دلار هزينه و تسريع در تصميمگيريهاي مهم ميشود.
مشكل اين است كه شبكههاي غيررسمي اغلب داراي ساختارهاي برنامهريزي نشدهاي هستند كه كارآيي شان بر پايه شانس و اقبال است. در شركتهاي بزرگ برخي از اين شبكهها ممكن است حول موضوعات مرتبط و كارآمدي شكل گرفته باشند، اما هرگز كامل و يكپارچه نخواهند بود. مثلا افراد مستعد ممكن است در مناسبترين شبكه عضو نشده باشند يا حتي از وجود برخي شبكهها كه از قضا با تواناييهاي آنها بسيار مرتبط است، بيخبر باشند. ديگراينكه بيشتر شركتها در دستيابي به اهداف اين شبكهها ناتوان عمل ميكنند. در هر شبكه برخي افراد نقشهاي كليدي تري در مرتبط ساختن افراد ديگر با هم دارند، اما همين افراد اگر ارتباطات شان بيش از حد زياد شود، يا براي به دست آوردن قدرت بيشتر اطلاعات را احتكار كنند يا مانع برقراري ارتباطات جديدتر شوند و حتي سادهتر از همه اينها اگر شركت را ترك كنند موجب زيان و اختلال در كار بخشهاي مختلف سازمان خواهند شد. بزرگترين نقص اين شبكههاي غيررسمي اين است كه نميتوان آنها را مديريت كرد. بدين ترتيب كه مديران سازمان اغلب از وجود آنها بي خبر هستند و اگر هم از آنها با خبر باشند به دست آوردن حداكثر نتيجه از اين تشكلها مشكل خواهد بود. موانع ناخواسته، سياستهاي صنفي و حتي غفلتهاي ساده و كوچك مانع شكوفايياين شبكهها ميشوند. بدتر از آن، اين شبكهها ممكن است با ايجاد قوانين پيچيده يا با غلظت بخشيدن به سياستهاي شركتي بهايجاد آشفتگي و پديد آمدن تشكلهاي غيرمعمول بينجامند.
هدف از طراحي وايجاد شبكههاي رسمي، افزايش ارزش آنها و كاهش هزينههاي ارتباطي ميان كارمندان است. تا زماني كهاين شبكههاي رسمي به تشويق و تبليغ روابطي بپردازند كه به نفع شركت و همسو با اهداف آن باشد، ميتوان بر آنها نظارت كرد.
|
به عنوان مثال يك شركت بزرگ پتروشيمياخيرا بيش از 20 شبكه رسميطراحي كرده كه از 50 تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا كه اين گروهها با تمركز بر بخشهاي مختلف شركت طراحي شدهاند. با تمام شدن ساعت كاري بسيار محدود ميشوند؛ يعني وقتي كاركنان مشغول كار نيستنداين شبكهها نيز از هم ميپاشند. در يك مورد شركت به محاسبه ميزان تاثير اين شبكهها بر روي توان مهندسين پرداخت و براي يافتن متخصصين توانا جهت راهاندازي دوباره يكي از چاههاي نفت از يك تشكل كاري سود جست. اين متخصصين موفق شدند اين عمليات را در عرض دو روز كاري به انجام برسانند؛ در حالي كه بر حسب محاسبات پيشين اين عمليات به چهار روز كاري زمان نياز داشت.
اين شبكهها با موفقيت روبهرو شدند؛ چرا كه شركت آنها را حول مباحث مرتبط با عمليات چاههاي نفتي شكل داده بود. همچنين مديران براياين شبكهها رهبراني انتخاب كرده بودند، به افراد عضو آموزشهايي ارائه ميشد، موقعيت جغرافيايي هر يك از اعضا و نحوه پراكندگي آنها به دقت بررسي ميشد و يك تيم تبادل اطلاعات وجود داشت كه تجربيات مهم و مفيد را جمعآوري و منتشر ميكرد.
شناسايي مجموعههاي ماتريسي (زنجيرهاي)
از آنجا كه شبكههاي رسمي سلسله مراتب را در هم ميشكنند، به راحتي ميتوانند به مجموعههاي ماتريسي مستقلي تبديل شوند. اما اين دو به راحتي قابل تشخيصاند و تفاوت در اصل و قاعده زير بنايي هر كدام است. روابط در يك مجموعه ماتريسي بر مبناي قدرت است و در نتيجه به شكل مديريت سلسله مراتبي خواهد بود. در حالي كه در يك شبكه رسميكارها بر مبناي علاقهمنديهاي مشترك صورت ميگيرد و در نتيجه به شكل همكاري متقابل خواهد بود.در مجموعههاي ماتريسي، مديران و مقامات بيش از دو سه رييس دارند كه بر كار آنها نظارت ميكنند. براي نمونه مدير امور مالي يك بخش، هم بايد به مدير بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رييس مالي كل تشكيلات. بدين ترتيب دستورالعملهاي سلسله مراتبي از دو منبع مختلف صادر ميشوند و بدين ترتيب مديران جزء بايد از دو دستورالعمل پيروي كنند و در صورت بروز اختلاف ميان اين دو دستور موظفند مساله را حل و فصل كنند. در شركتهايي كه به شيوه سلسله مراتبي اداره ميشوند، اين شيوه مديريت (مديريت ماتريسي) بسيار معمول است؛ زيرا صرفنظر از اينكه ساختار دروني بخشهاي مختلف چه ميزان دقيق باشد، نياز به محور جديدي از مديريت حس ميشود كه به شكل افقي در ميان بخشهاي مختلف گسترده شود و روابط كارآمد ميان بخشهاي مختلف را ميسر سازد. شيوه مديريتي ماتريسي از زمان پيدايش آن در دهه شصت ميلادي كارآمد بود و تا دهه هشتاد ميلادي نيز به كار ميرفت؛ زيرا دراين زمان شركتها متوجه اين موضوع شدند كه روساي بخشهاي مختلف لازم است گاهي به طور هماهنگ با هم عمل كنند و كاربرد اين شيوه همكاريهاي محدودي را در ميان بخشهاي مختلف شركت ميسر ميساخت. اين شيوه تا اين زمان كارآيي داشت؛ چرا كه به طور محدود از آن استفاده ميشد و در نتيجه تداخل چنداني با مديريت سلسله مراتبي كه به شكل عمودي در ميان تشكيلات عمل ميكرد و در قرن بيستم ميلادي شيوه غالب بود، نداشت.اما با شروع جهاني شدن، كمپانيها ناچار شدند خود را با شرايطي متغير و غيرمطمئن كه از رقابت تنگاتنگ ناشي ميشد وفق دهند و در نتيجه لزوم هماهنگي بخشهاي گوناگون كاري بيش از پيش احساس شد، از اين رو تعداد متخصصاني كه خود تمامي امور مربوط به كارشان را اداره ميكردند رو به ازدياد و تعداد پستهاي ماتريسي يا سلسله مراتبي رو به كاهش نهاد. نياز به هماهنگيها و مبادلات داخلي افزايش يافت و تمام زماني كه در شيوه مديريت ماتريسي در اختيار يك مدير قرار ميگرفت تا كارها را شخصا انجام دهد، صرف تصميمگيري به طور هماهنگ ميشود. گذشته از اين در سيستمهاي جديد حجم دانش و اطلاعاتي كه ميبايست جذب و مبادله شود از توان يك فرد، هر چند بسيار مستعد، افزون است.
كارمنداني كه قصد دارند به طور افقي در ميان بخشهاي مختلف يك شركت كار كنند، براي دست يافتن به دانش كافي وايجاد هماهنگيهاي لازم، دچار مشكل ميشوند، زيرا درمييابند كه ارتباطات ميان بخشهاي مختلف بسيار ضعيف است. در بسياري از شركتها اين شبكههاي ماتريسي و التقاطي نا كارآمد ميشوند. اين ناكارآمدي را ميتوان از نشستهاي بيپايان، ارتباطات تلفني بيش از حد و تبادلات بالاي ايميلها و درآخر هم نتيجهگيريهاي گنگ و پيچيده متوجه شد.
يك شيوه جديد
شركتها براي ايجاد و حمايت از شبكههاي رسمي بايد ابتدا زير ساختهاي لازم را فراهم كنند. يك شبكه رسمي كه به درستي طراحي شده باشد و به درستي هم مورد حمايت قرار گيرد كليه فيلترها و موانع را از سر راه بر ميدارد و بهترين بازده را خواهد داشت.اينگونه شبكهها به جاي مجبور ساختن كارمندان به تابعيت از فرمانهاي سلسله مراتبي، ميانبرهايي براي تبادل طبيعي اطلاعات و دانستهها ايجاد ميكنند و اعضاي يك شبكه ديگر به طور شانسي همديگر را پيدا نميكنند. در شيوه جديد شبكهها بر مبناي مناطق مختلف كاري ايجاد شدهاند. مديران فروش هر منطقه تنها به مدير شبكه رسميآن بخش گزارش كار تحويل ميدهند و رييس دومي ندارند و تازه رييس شبكه رسمي آن منطقه، همكاري آنها را با ديگر بخشهاي فروش آسان ميكند. رييس شبكه رسمي نميتواند به آنها دستور بدهد، اما ميتواند اعضا را به انجام كاري خاص كه به نفع شبكه است، تشويق كند. (مثلا براي يافتن راههاي به صرفهتر جهت تبليغات محلي از آنها نظرخواهي كند.) مدير كل بخش فروش بالاترين مقام بخش را دارد و مسوول شبكه محسوب ميشود. او است كه از تواناييهاي خاص در پروژههاي خاص بهره ميگيرد، مشخص ميكند كه هر شخص در كدام پست فعاليت كند و به ميزان اطلاعات و دانستهها نظارت دارد و همزمان شبكه را به خلق دانش بيشتر تشويق ميكند. شركتهايي كه انتظار نتايج قابل توجه ازاين شبكهها را دارند به طور مداوم بر عملكرد رهبران آنها نظارت دارند و ميزان عملكرد كيفي هر شبكه را در مقايسه با ديگر شبكههاي سازمان و نيز در مقايسه با توقعات و پيشبينيهاي روساي سازمان بررسي ميكنند.
ايجاد يك شبكه رسمي
براي ايجاد يك شبكه رسمي، شركت بايد مديري براي آن انتخاب كند و او را مسوول تجهيز شبكه كند (به عنوان مثال جمع آوري اطلاعاتي كه براي كليه اعضا مفيد باشد). شركت ميتواند براي ايجاد سهولت در پيشرفت يك شبكه انگيزههاي كافي براي عضويت و همكاري با اين شبكهها را فراهم كند (از قبيل اختصاص مكاني ويژه جهت فعاليت هر شبكه در خارج از شركت يا معرفي مداوم افرادي كه اطلاعات ممتاز را ارائه ميدهند).
رهبران شبكهها موظفند روابط ميان افراد را تسهيل كنند، اعضا را براي خلق دانش جديد تشويق كنند، قلمرو اطلاعات شبكه را حفظ كنند و به اعضا كمك كنند تا وظايفشان را به شكلي موثرتر و كارآمدتر انجام دهند. براي آنكه يك شبكه رسميفعاليتي كارآمد داشته باشد، بايد قلمرو كاري آن به درستي مشخص باشد. تنها در شبكههاي غيررسمي است كه گاهي دو شبكه بر سر فعاليتي يكسان دعوي مشترك دارند. به علاوه هر شبكه بايد داراي استانداردها و دستورالعملهاي دقيقي باشد كه طرز كار آن را مشخص كنند.
يكي ديگر از تفاوتهاي يك شبكه رسميبا يك ساختار ماتريسياين است كه در شبكه رسميمديران بيش از آنكه رييس باشند، رهبران خدمتگزار هستند. مدير يك شبكه بر كار افراد سركشي نميكند يا به طور شخصي آن را ارزيابي و مديريت نميكند، بلكه ميتوان گفت بيشتر اطلاعات و دادههاي لازم جهت ارزيابي را تهيه ميكند.
اختيارات يك مدير شبكه در وهله اول به وظايفش محدود ميشود. وظايفي چون سازماندهي زير ساختهاي مورد نياز شبكه، تكميل مداوم صورت جلسه به منظور حفظ اطلاعات شبكه در حدي استاندارد، طراحي برنامههاي آموزشي، مديريت كنفرانسها و ارتقاي توان حرفهاي اعضا.
بر خلاف تماميمحدوديتها يك مدير شبكه بايد در قبال كارآيي شبكه پاسخگو باشد. مدير شبكه ميتواند به اعضا در جهت ارتقاي كارآييشان كمك كند و ازاين راه قادر به شكلدهي سازمان خواهد بود. بيشتر كارآيي مديران شبكهها در كنترل فعاليتهايي است كه كاركرد اعضا را به طور انفرادي و كاركرد شبكه را به طور جمعي موثرتر ميكند واين به توانايي مديران در ترغيب و توجيه اعضا بستگي دارد.
در شركتهاي بزرگي كه براي مدت طولاني از دستاوردهاي شبكههاي رسميسود جستهاند، تمييز مديران شايسته و مستعد از مديران معمولي بسيار ساده است. با وجود مسووليتهاي يكسان مديران شايسته تر تكنيكهاي جذاب تر و بديع تري را ارائه ميدهند. ازاين رو كليه مديران شبكهها بايد نسبت به عملكرد شبكه پاسخگو باشند، اگرچه اختيار امر و نهي مستقيم به اعضا را ندارند.
مرتبط ساختن كارمندان با شبكهها
در مدلي كه ما پيشنهاد ميكنيم شركتها شبكههايي رسمي ايجاد ميكنند تا ارتباطات حرفهاي در كل سازمان را تسهيل كنند، ....
البته به گونهاي كه با تصميمات سازماني كه به شكل سلسله مراتبي اتخاذ ميشوند تداخلي نداشته باشد. هدف آن است كه سهولت ارتباطات به واسطه ارتقاي توان حرفهاي افراد حاصل شود نه به واسطه روابط سلسله مراتبي.
بدين منظور رهبران شبكهها بودجهاي را در اختيار دارند تا با آن سرمايهگذاريهاي لازم براي شبكه را انجام دهند. اين سرمايهگذاريها عبارتند از: ايجاد زير ساختهاي مناسب انساني و تكنولوژيك به منظور حفظ روابط و همكاريهاي اعضا؛ تدوين اطلاعات لازم در قالب اسناد، وبلاگها و دايرهالمعارفهاي اينترنتي؛ تهيه برنامههاي آموزشي براي اعضاي شبكه و تشكيل كنفرانسهاي متعدد. شركتها ميتوانند ميزان كارآيي مديران را حتي با برخي معيارهاي كمينيز بسنجند. مثلا تعداد اعضاي يك شبكه حجم ايميلها، استخراج معيارهاي استاندارد از تحليل اين ايميلها (به عنوان مثال محاسبه اينكه هر فرد براي اتصال به فردي ديگر چند واسطه نياز دارد)، اسناد اطلاعاتي توليد شده توسط شبكه يا ميزان دانلود در هر شبكه. مسوولان سازمان همچنين ميتوانند ميزان موثر بودن يك شبكه را با ارزيابي ميزان رضايت اعضاي آن بسنجند. ميزان دقت پاسخها به پرسشهاي مطرح شده در شبكه و بررسي اينكه هر فرد براي يافتن شخص مناسب جهت ايجاد ديالوگ چه ميزان زمان لازم دارد.
اما ارزيابي واقعي ارزيابي كيفي شبكه است واينكه هر شبكه تا چه ميزان به وظايف خود واقف است كه اين ارزيابي توسط مقامات بلند پايه سازماني صورت ميگيرد. اين گونه ارزيابيها در غالب موارد مطالعاتي خواهد بود كه ميزان پيشرفت حرفهاي را نشان ميدهند.
سوق دادن مجموعه به سوي فعاليتهاي حرفهاي
در حالي كه سيستم سلسله مراتبي قوانين مديريتي را تعيين و تعريف ميكند، شبكههاي رسمي شيوههاي همكاري ميان كارمندان را تعريف ميكنند. بدين ترتيب شركتهاي بزرگ با بهرهجويي ازاين شبكهها ميتوانند مسائل بزرگ را با تشكيل زيرشبكههاي كوچكي كه هر كدام روي بخش خاصي از پروژه متمركز ميشوند - و البته با شبكههاي بزرگتر و كل شبكه مرتبط و در تعامل هستند- به راحتي حل كند. (مثلا در بخش فروش برخي زير شبكهها بر فروش عمده و برخي ديگري بر فروش جزئي متمركز ميشوند.)
تعداد شبكههايي كه هر كارمند در آن عضو ميشود به خودش بستگي دارد مگر آنكه فرد در يك شبكه خاص مهره كليدي محسوب شود و عضويت او در آن شبكه ضرورت كاري محسوب شود. به عبارت ديگر، هر فرد بسته به پست اداري خود و نيز علايق شخصياش، شبكهاي شخصي در دل شبكههاي رسمي ايجاد ميكند.
تنها محدوديتهاي جدي براي عضويت در شبكهها كمبود زمان يا علايق شخصي هستند. افراد در شبكههايي عضو ميشوند كه ارزشي بيش از زماني كه صرف فعاليت در آنها ميكنند را به آنها بازگرداند و مسلما هر زمان كه شبكهاين قابليت را از دست بدهند اعضا آن را رها خواهند كرد.
هر كارمند با عضويت در بيش از يك شبكه امكان تبادل اطلاعات و دستيابي به دانستههاي موجود در شبكههاي ديگر را فراهم ميكند. به عنوان مثال شخصي كه در شبكه مربوط به فروش جزئي عضو است ميتواند همزمان عضو شبكهاي مربوط به برند تجاري نيز باشد و اطلاعات را از اين شبكهها به هم منتقل كند.
تعداد شبكههاي رسميموجود در يك سازمان تنها با تشخيص و صلاحديد مديران شركت محدود خواهند شد. تعداد و گستردگي هر يك ازاين شبكهها به خدماتي كه به اعضاي ارائه ميدهند بستگي دارد. شبكههاي موفق هم در ابعاد و هم به لحاظ ميزان ارتباطات گسترش خواهند يافت، در حالي كه شبكههاي ناموفق در هر دو مورد شكست ميخورند. در نتيجه گسترش سريع يك شبكه گواه ارزشمندي آن شبكه و صلاحيت رهبر آن است.
امروزه سازمانها و موسسات بزرگ مكانهايي را جهت فعاليت هزاران شبكه موجود اختصاص دادهاند. به عنوان مثال اگر در يك شركت با بيش از 100000 كارمند و مدير، هر فرد تنها در دو شبكه عضو باشد، آنگاه شركت 2000 شبكه خواهد داشت كه هر يك 100 عضو دارند. اغلب شبكههاي عموميتر (مثلا در زمينههاي فروش يا فناوري اطلاعات) هزاران عضو و شبكههاي اختصاصيتر (مثلا علاقهمندان به زبان تركي) اعضاي محدودتري دارند. همچنين شبكههاي رسمي ممكن است حول عناويني چون ريسك در مديريت يا راهكارهاي تازه جهاني (مانند نانو تكنولوژي يا متدهاي جديد آماري) و ازاين دست شكل بگيرند.
شبكههاي رسمي كارمندان را تربيت ميكند تا اطلاعات و دانستههاي مفيد را از طريق همين شبكهها در ميان خود گسترش دهند، نه اينكه منتظر باشند تا اطلاعات از طريق سيستم سلسلهمراتبي به افراد منتقل شود.
منبع: Mckinsey Quarterly
